无论大小连锁药店，采购小伙伴们经常会说一句话：我们不缺商品，我们商品多的是，可问题是采购和其他部门经常为一些事互掐；
店长们常常会说，顾客要的货你们不采购，顾客不要的货，你们却采购一堆的同质性商品，一会让我们卖这个商品，一会又让我们卖那个商品；
采购则常常说，你们门店天天嚷嚷着缺这个缺那个，给你引进过来了，你们又抱怨卖不出去……
问题究竟出现在哪里了？
归根结底，在商采不分的连锁药店里问题出现在采购，这种原因的产生至少在以下几个方面：
对于采购部来说，一方面要体现采购部门和采购岗位在连锁体系中的采购职能和部门价值，另一方面又要满足店长的销售需求和顾客的消费需求。
因而，常常是只要有店长提出就尽量满足，只要有顾客需求就尽量采购，生怕因此失去了这部分销售额。
这样一来，采购小伙伴们就开足马力制订月度计划开始采购，于是出现这样的结果也就情有可原了。
对于多数厂家来说，送给连锁药店的利益也很具诱惑力，不是高毛利率、高额返利就是PK国内国外旅游，总之，不同形式的客情让采购小伙伴们迷失了方向，失去了理性，为了眼前似乎举手可得的利益而大开采购之门。
采购费了很大力气采购了大批商品，这些商品总要进行分解，分解到各门店。
然而，多数只是为分解而分解，没有对门店乃至企业的销售力、运营力进行数据分析，即使有一些分析也只是一些简单的数据罗列，简单层面上的数据分析。
说到这里，如何才能避免经营会成为掐架会？
这就需要解决好采购的结果，既满足门店需求又满足顾客需求，着力做好以下几个方面问题：
首先，要让采购过程不盲目，采购前有规划，采购过程有计划。
而这个规划就是连锁药店品类规划表，品类规划表又是依据连锁药店的定位、业态结构、商圈结构、中长期规划以及竞争环境和市场环境而确定。
并且在这个品类规划表里按照功能主治进行详细的三级分类设计。然后采购依据品类规划表进行规划采购和计划采购即可，这样完成采购的每个商品就有了独有的角色，就不会出现同质性。例如：
| 大类 描述（6） |
中类 描述（60） |
小类描述（316） |
| 01中西成药 | 0101抗菌消炎药 | 青霉素类抗菌消炎药 |
| 头孢菌素类抗菌消炎药 | ||
| 大环内脂类抗菌消炎药 | ||
| 氨基糖苷类抗菌消炎药 | ||
| 喹诺酮类抗菌消炎药 | ||
| 硝基咪唑类抗菌消炎药 | ||
| 抗病毒感染药 | ||
| 抗真菌感染药 | ||
| 抗结核感染药 | ||
| 儿科专用抗菌消炎药 | ||
| 中成药类抗菌消炎药 | ||
| 碳青霉烯类抗菌消炎药 | ||
| 林可酰胺类抗菌消炎药 | ||
| 四环素类抗菌消炎药 | ||
| 氯霉素类抗菌消炎药 |
| 规划 采购品规数 |
计划 采购品规数 |
现实 动销品规数 |
采购渠道 | 采购进度 |
其次，要让采购回归理性，所谓回归理性就是要不受任何供应商利益诱惑干扰，按照自己的套路出牌，按照自己的步骤规划，按照自己的实际计划，按照自己的思路实施。
而所有的采购过程都是依据自己的采购规划，都是依据对自己连锁药店商品结构分析而进行的。例如：
| 供应商核心经营指标贡献分析 | |||
| 项目 | 内容 | 供应商1 | 供应商2 |
| 销售额占比 | 销售额贡献 | ||
| 客流量占比 | 客流量贡献 | ||
| 销售频次占比 | 销售频次贡献 | ||
| 会员数占比 | 金卡会员贡献 | ||
| 银卡会员贡献 | |||
| 铜卡会员贡献 | |||
| 营业外收入占比 | 营业外人贡献 | ||
| 销售数量占比 | 销售数量贡献 | ||
| 培训应付费占比 | 折合费用贡献 | ||
| 供应商甄选评估表 | ||||
| 需求商品 | 品相 | 竞销品□ 次竞销品□ 一般品□ 非竞销品□ | 价格带 | |
| 需求门店 | 全国连锁系统□ 全批发系统□ TA类店□ A类店□ B类店□ C类店□ E类店□ | |||
| 符合结算方式 | 现金结算/预付款 90天账期 60天账期 40天账期 试销实结 | |||
| 评估项目 | 厂商 | |||
| 厂商名称 | ||||
| 品牌资源 | 驰名□ 著名□ 其他□ | |||
| 供应商甄选评估表 | |
| 需求商品 | 高□ 中□ 低□ 所属品类现平均价格带 |
| 需求门店 | 建议采购渠道 |
| 符合结算方式 | 商品部部长签字 |
| 评估项目 | 厂商 |
| 厂商名称 | |
| 品牌资源 | 驰名□ 著名□ 其他□ |
由此可以看出，每一个供应商都扮演着不同的角色，而每个角色又都是连锁药店现阶段及未来一短时间内所需要的资源，这些资源形成了一个资源结构价值圈：
有给你带来客流的供应商，
有给你带来利润的供应商，
有给你带来成长空间的供应商，
有给你带来营业外的供应商，
有给你带来平台的供应商。
这一切就是你应该有的套路、规划、计划以及结构。
最后，依据连锁药店历史数据实施采购，深入分析各门店的品类动销情况，分析商品结构情况，而这个分析中结构性缺失的就是采购需要采购的。例如：
| 动销率分析 | ||||||
| 店编号 | 单位号 | 品种数 | 动销 | |||
| 4月 | 月均 | |||||
| 品项数 | 动销率 | 品项数 | 动销率 | |||
| 0 | 大库 | |||||
| 51 | 门店1 | |||||
| 52 | 门店2 | |||||
| 53 | 门店3 | |||||
| 54 | 门店4 | |||||
| 55 | 门店5 | |||||
| 56 | 门店6 | |||||
| 57 | 门店7 | |||||
| 总部（门店） | |||||
| 项目 | 销售品种数 | ||||
| 竟销品 | 次竟销品 | 一般品 | 非竟销品 | ||
| 品类1 | 低 | ||||
| 中 | |||||
| 高 | |||||
| 品类2 | 低 | ||||
| 中 | |||||
| 高 | |||||
| 品类3 | 低 | ||||
| 中 | |||||
| 高 | |||||
| 品类分析 | |||||
| 项目 | 年度 | ||||
| 总部（门店） | |||||
| 客流量 | |||||
| 竟销品 | 次竟销品 | 一般品 | 非竟销品 | ||
| 品类1 | 低 | ||||
| 中 | |||||
| 高 | |||||
| 品类2 | 低 | ||||
| 中 | |||||
| 高 | |||||
| 品类3 | 低 | ||||
| 中 | |||||
| 高 | |||||
| 门店 | |||||
| 项目 | 客流量 | ||||
| 竟销品 | 次竟销品 | 一般品 | 非竟销品 | ||
| 品类1 | 低 | ||||
| 中 | |||||
| 高 | |||||
| 品类2 | 低 | ||||
| 中 | |||||
| 高 | |||||
| 品类3 | 低 | ||||
| 中 | |||||
| 高 | |||||
| 门店 | |||||
| 项目 | 销售品种数 | ||||
| 竟销品 | 次竟销品 | 一般品 | 非竟销品 | ||
| 品类1 | 低 | ||||
| 中 | |||||
| 高 | |||||
| 品类2 | 低 | ||||
| 中 | |||||
| 高 | |||||
| 品类3 | 低 | ||||
| 中 | |||||
| 高 | |||||
| 类别编号 | 类别名称 | 竟销品 | |
| 竟销品SKU | 竟销品SKU比 | ||
| 1 | 抗感染药 | 19 | 16.10% |
| 2 | 心血管用药 | 72 | 30.13% |
| 3 | 降糖降脂内分泌 | 25 | 35.71% |
| 4 | 消化系统用药 | 80 | 29.41% |
| 5 | 感冒止咳 | 53 | 20.70% |
| 6 | 妇科用药 | 32 | 26.02% |
| 次竟销品 | 一般品 | 非竟销品 | |||
| 次竟销品SKU | 次竟销品SKU比 | 一般品SKU | 一般品SKU比 | 非竟销品SKU | 非竟销品SKU |
| 20 | 16.95% | 24 | 20.34% | 23 | 19.00% |
| 83 | 34.73% | 35 | 14.64% | 21 | 8.00% |
| 18 | 25.71% | 9 | 12.86% | 10 | 14.00% |
| 51 | 18.75% | 43 | 15.81% | 28 | 10.00% |
| 44 | 17.19% | 40 | 15.63% | 30 | 11.00% |
| 23 | 18.70% | 20 | 16.26% | 10 | 8.00% |
通过分析，深入了解各门店商品动销情况，对于那些不动销的商品会随着时间的推移慢慢出现滞销和近效期情况，而这些商品消化后都是采购要补充的。
同时，通过对不同价格带不同品相分析又可以看出本连锁以及各门店缺失的商品，所有结构性缺失的商品同样是采购应该采购和补充的，这样的平衡采购都会逐渐补充连锁药店的商品结构缺失，也就不会出现同质性商品。
采购小伙伴们，也许你的药店商品真的很多，有时多得连自己都不敢相信，可是结构性商品缺失才是你真正要做的，结构性商品引进也才是你采购真正的部门价值。
本文来自第一药店财智
