1、连锁药店开发品次的量化：
针对地办经理要根据其管辖的连锁药店，分配连锁导入品次的指标，包括KA连锁开发和非KA连锁的开发，量化到月，落实到人，落实到措施。
2、目标终端铺货品次的量化：
包括A类重点终端B类维护终端和C类拉单终端，包括老品新规格和新品铺货，落实到月。
3、OTC代表月纯销的量化：
确定月纯销门槛，不达标淘汰，制订每个人每个月的纯销售指标，量化考核，如果要抓新品突破，应该区分主品纯销和新品纯销。
4、单品上量指标的量化：
根据省区确定的重点品种和重点新品，确定连锁开发目标、终端铺货目标、促销上量目标，落实到人，落实到月，措施到位，考核到位。
5，月度奖罚措施的量化：
不管是预算制还是承包制，对OTC代表考核都不能只与纯销指标挂钩，还要与月度布置的连锁开发品次/门店铺货品次/促销活动落实/价格维护达标率等挂钩，否则就会导致市场基础好，上级属于管理导致养懒人和代表兼职的情况发生。
二、OTC终端营销的五个落地
1、终端促销费用的落地：
省区经理、推广经理，要每月现场抽查和电话抽查终端促销费用的到位情况，打击终端促销费用被挪用到商业公司形成低价窜货的恶劣行为，打击销售人员贪污销售费用的行为，绝对不允许先报销费用后支付终端客户的行为（费用很可能克扣），即使采取地办费用承包模式，也应该区分人工费用和促销费用，人工费用应该采取银行卡的方式支付备案备查，促销费用必须要有促销方案和有效票据，支付给客户的费用应该记录客户姓名和电话备查。
2、软终端工作的落地：
软终端的重要性超过硬终端，软终端做得不好，代表拜访也没有什么效果，
首先是价格的维护工作必须落地，品牌品种可以给药店带来客流量，但是如果药店销售不盈利，产品也会被拦截和下架；
其次是店员的销售积极性要提高，这来自于OTC代表的客情程度，来自于连锁药店总部和厂家对店员的各种激励手段；
最后是店员的产品销售技巧培训，包括产品差异化卖点/销售话术/关联销售标准等。
价格维护确保连锁毛利让连锁药店愿意卖，店员激励让店员愿意卖，店员培训让店员会卖，可见软终端很重要。
3、终端铺货的落地：
销售人员都习惯于做最容易的事情，老品种老品规铺货容易有销量能够确保基本收入，多数代表不愿意做老品的新规格和新产品的铺货，一是因为做起来困难，二是因为短期看不到回报，所以，在铺货目标的制订，绩效考核，及时的奖励政策等方面应该向新品规和新品的铺货进行重点支持。
4、终端陈列的落地：
俗话说货卖堆山，产品陈列直接影响销售，终端陈列落地，
一是陈列位置优化（视平线以外的陈列位置是低效的），
二是陈列面的数量增加（如果A类店拜访了半年都还没有增加陈列，说明代表客情有问题），
三是生动化陈列（第二陈列点、花车、堆头、端架、陈列柜等）。
5、终端广告的落地：
针对重点品种，终端广告宣传声势的大小决定了粉丝的多少，短期刺激销量，长远塑造品牌，终端广告宣传的次序是：关联卡/爆炸贴/促销海报/橱窗广告/费者服务（免费检测、免费讲座等）。
在具体操作中，OTC省区的月度例会非常重要，在会议上，一定要布置下个月的OTC地办（和代表）的具体工作，做到五个量化，并汇报检查上个月的达成情况，通过及时的奖惩纠偏，省区经理必须有一半以上的时间是在进行终端随访和暗访工作，否则代表出工不出力，业绩一样上不去。
五个量化是管理手段，五个落地是管理过程，有手段有过程，才会产生良好的业绩，才能打造优秀的OTC销售团队。
