又是一年年底，在这辞旧迎新之际，药店人的内心也不平静。许多员工在这时会出现浮躁心理，妨碍了门店的日常工作，给店长带来不小的管理难题。那么，员工在岁末年终产生的浮躁心理有哪些？作为店长又该如何引导和纠正？
临近岁末，冲刺销量成为药店人工作中的头等大事。大家积极地工作本没有错，但在此时容易出现“心急吃不了热豆腐”的情况。那么，店长有哪些方法来管理员工呢？
祸起萧墙，药店上演“抢单大战”
眼看着桌上的台历翻到了最后一个月，S药店的杨店长看着全年的销售指标发愁。为了年终冲量，她不得不向店员下达了“年终冲刺销售硬指标”。因为店员的业绩考核和销售指标挂钩，很快导致了门店上演了一出“抢单大战”，这不，今天刚上班，保健品专柜的敏敏就跑来跟杨店长告状，说OTC专柜的小马抢了她的客户。
原来，今天一大早，社区的李阿姨来找敏敏购买预防骨质疏松的保健品，去结账的路上，正好被小马拦了下来，小马极力向李阿姨推荐了一款新出的外用贴膏。结果李阿姨被说动，把敏敏推荐的保健品退掉了。李阿姨是敏敏的老主顾，每次李阿姨来都要找敏敏咨询，因为她很信任敏敏。这次小马“横刀夺客”，敏敏觉得特别委屈，于是找店长投诉。杨店长叫来小马，小马也很委屈：“进店顾客本来就不多，我也是想完成任务啊！”
年终的“抢单大战”在各个商业活动中会不断上演。门店的客源可以分为两类，一类是开放型客源，没有一对一的客服，通常是“首问负责”，即谁接待谁负责。另一类是封闭型客源，即有一对一的客服人员，顾客来消费之前通常已和客服预约过。大部分门店的客源都属于开放型客源，但也有例外，如案例中李阿姨一直是敏敏的顾客，在这样的情况下，其他店员横刀夺客确实不妥。但从小马的角度看，“抢单”是为了完成业绩，也无可厚非。
所以遇到店员抢单，店长应该分析深层次的原因，行为的背后是动机，而动机的背后，很可能是门店不合理的绩效考核。案例中，门店的全年销售指标令杨店长发愁，于是杨店长进行目标分化，给每个店员身上加指标。而店员为了完成销售指标，不得不抢单。因此，不合适的绩效考核是门店“抢单大战”的导火索。那么，如何才能避免店员之间的“抢单大战”呢？
一是绩效考核不能一味加码。门店年终要想销售冲量，并非只有向店员进行业绩加码这一条途径，而是要制定有效的销售政策来拉动。比如，门店任务没有完成，店长要慎重考量以下因素：第一，距离目标还差多少？第二，有没有可以利用的有效条件或资源？第三，店员销售的潜力究竟有多少可挖？其中最关键的是第二条，比如门店的促销资源、会员资源等等，可以通过相应的促销活动来拉动业绩，也可以举办如“膏方节”等活动来提高季节性产品的贡献率，还可以加大会员日优惠力度，刺激门店的会员消费。
二是要做好店员之间的平衡工作。同事之间“抢单”，说明企业文化的缺失，同事之间没有相互配合的向心力，反而有相互拆台的排斥力。店长可以通过增加店员之间的换岗交流机会、丰富门店的业余文化生活、鼓励店员之间建立帮扶对子等措施，培养店员之间形成“补台不拆台，才能好戏连台”的良好工作关系。
过度推销，热情吓跑“老主顾”
案例
为了年终冲量，K连锁制定了一套详尽的“高毛利产品冲刺”方案，要求各门店积极推销“高毛利”产品，并对店员进行高毛利产品销售考核。这一政策的推行导致了店员疯狂地推销高毛利产品。
这天，张女士到该连锁门店买某品牌的微量元素补充剂，店员方方热情地接待了她：“您说的那种我们没有，但有一款效果更好的！”说着她从货架上拿下一盒精装的多维元素补充剂递给张女士。张女士瞥了一眼价签：“太贵了！”“贵有贵的理由，效果非常好，回头客很多！”在方方的热情推荐下，张女士勉强接受了。这时方方趁热打铁：“看您脸色不太好，是不是经常熬夜？”“我上夜班，熬夜是家常便饭。”张女士说。“那要补充一下B族维生素，包括维生素B1，维生素B2，维生素B12……”方方说。张女士显得有点尴尬，没想到方方还在不断地推荐：“对了，您还可以补充一些维生素E……”“补这么多，不是重复用药吗？”张女士终于忍受不了方方无休止的推荐，扔下购药篮扭头走了。
门店为了追求客单价，常常会要求店员推荐高毛利产品。但君子爱财，取之有道，一味追求高毛利，过度推销，反而会造成顾客的反感。如案例中的方方，推荐了各种维生素补充剂，有明显的重复用药嫌疑，既不符合联合用药的逻辑关系，也无法取得顾客的信任。
通常情况下，门店高毛利产品的销售占比为全部药品的20%左右，但在部分门店这一比例被放大到50%以上，这就造成了有的店员一见进店的顾客就过度推销高毛利产品。作为店长必须清楚，过犹不及。一方面，药店推出的高毛利产品销售计划确实可以拉升门店的销售利润，刺激店员努力工作，但是另一方面，超出店员工作能力的销售任务往往使店员不堪重负，甚至丧失工作信心。再者，越是急功近利地向消费者推荐，越容易引起消费者的反感，会让药店的形象大打折扣。
鉴于此，笔者认为店长可以向总部大胆提出自己的建议：首先，表示对药店高毛利产品销售的理解。毕竟创造利润才是药店生存和发展的基础；其次，调整产品结构。通过销售利润分析，对那些有销售潜力的高毛利产品，可作为主推品种，而对于缺少表现力的产品，可适当缩减，不给顾客造成“满店尽是高毛利”的印象；再次，加强店员的销售技能培训。门店应建立相应的技能培训机制，让店员知道怎样揣摩顾客心理，怎样向消费者合理荐药而不是热情过度“烫伤”顾客，为高毛利产品的销售提供人力资源保障。
