整理：杨而无信
同样是一店之长，为什么有的店长就很有威信，一说话店员就会尽心尽力去完成；而有的店长则在员工面前毫无话语权，任务虽然是布置了，但员工都是非常不情愿地完成。归根结底还是店长个人的问题，并不是说他们能力不行，能够当上店长，在业务能力方面一定是水平过硬的，而是他们在“非职位”能力方面，也就是领导力上还做得不够好。
我们先从下面这个例子中来看看一个店长的领导力有多重要。
A店长
A店长为人很温和，也非常勤劳，从早到晚忙个不停，在工作上处处起表率作用，她对工作及细节非常关注，几乎很少有人能够在她面前打马虎眼，所以经她培养出来的店员都有一个特点——做事都比较踏实、不爱张扬。
不过A店长也有她显而易见的弱点，就是不善于与人沟通，在上级领导面前太不善于表现，错过了很多提拔的机会，以至于许多比她资历浅的都提升上去了，而她仍然像老黄牛一样耕耘在店长岗位上。
她对年轻人的培养也仅限于培养踏实的做事风格，对于如何思考、如何计划、如何管理自己、如何与上下级沟通争取资源等等，她往往无法点拨下属，以至于下属很快就觉得可以从她这里毕业了。
A店长对此也十分豁达，每每听到这些言论只是微笑处之。
B店长
B店长是一位十分精明的领导，外面交往很广，有很多渠道的朋友，一些让别的店长愁眉苦脸的事，一到她的手里就是小菜一碟。
B店长平常对下属也是大大咧咧，常常会跟下属讲一些社会上的小故事，说得眉飞色舞，店员们也听得津津有味，所以，她带出来的徒弟常常都很会与人交往。
不过B店长也有不顺意的地方，就是感觉自己的才干总是得不到领导的赏识。每任领导似乎到选人的关键决策时刻总是把她给忘了，B店长对此的内心诠释是“朝中无人莫做官”，总嗟叹自己生不逢时。
而她所带出的年轻员工常常一开始很抢眼，时间一长又大多被埋没了。她自己除了时常向这些年轻人传导在为人处世上的经验教训以外，在如何科学化管理、如何带领团队等方面，实在无法说出个一二三来，所以也就只好随他们去了。
C店长
C店长为人非常谦和，下属都觉得她非常容易亲近，但是又感觉到在她那里套点近乎也挺难。
因为C店长对业务非常精通，常常在每个小点上都能够立刻看出存在哪些不足，总能够提出一二三点改进对策。
而且C店长对自己布置的任务似乎记忆力超强，她常常会在吃饭的时候，很亲切地跟某个店员打招呼，然后问两天前或上午刚布置的一项任务的进展情况，还有哪些困难，弄得下面的主管一见到她就远远地想法子躲开，但是C店长似乎总能够适时地出现在她们的面前。
C店长对员工的思想动态非常关心，常常找下属聊天，平常的团队活动也比其他的部门多，所以尽管C店长对做事要求很严，大家还是很乐意与她在一起。原因很简单：
在C店长的高标准严要求下，大家感觉进步很快，而且每次做事情都感觉很有章法很有条理，彼此的配合都比较默契，没有因结果不好而相互推诿相互埋怨，因为这种冲突常常都被C店长巧妙地化解了。
综合以上表现，我们能看到：
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A店长可以看作是事务型的，属于埋头苦干、重事不重人的一类；
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B店长可以看作是人际型的，属于擅长交往、重人不重事的一类。虽然这两个个案都有些偏激，但也有我们的影子；
C店长是我们比较推崇的，往往对事与人之间有很好的平衡，而且他们都很清楚一个道理——事是靠人做的、是靠团队去完成的，而人是有各种需求的，做事是有其内在逻辑的。所以这些店长在平衡人与事方面往往有独到的心得，也很有技法。
领导，说得简单点就是带领团队去完成有难度甚至高难度的任务。在这一过程中所展示的对团队成员的调教、团队氛围的协调，以及对完成任务的内在逻辑或规律的洞察，就构成了核心领导要素。
我们可以看到在C店长身上这些核心要素都具备了，而且能够以身作则、言传身教，以一种相对弱势的态度——谦和来对待下属，消除彼此之间的沟通障碍。
那么究竟怎样才能够成为像C店长一样优秀的管理人员呢？
1、对门店事务非常精通。
这是作为一个店长最起码需要具备的基本能力。
2、熟悉管理学的基本知识。
有知识做底蕴，才能够保证自己不断地厚积薄发，底气才会十足。
3、善于在实践中总结，勤奋好学。
领导无常式，但是一定存在具有自身特质的合适的领导风格，这就要靠在实践中不断地摸索总结获得。
4、为人低调谦和。
领导只有把自己放得低了，团队的智慧、能量才能够爆发出来。
5、在合群与离群中保持适当的平衡。
在亲近中保持自己的尊严，以尊严来确保自己引导的有效性，以亲近来消除沟通障碍，才能无往而不胜。
综合整理自网络
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