C公司是某地小有名气的医药公司，特别是去年又拿下了某仁堂的地区总代理，在零售终端日益强势的情况下，考虑到自身掌握着稀缺药品资源和中药饮片的购进优势，从2013年开始，C公司开始加大对终端的投入，试图通过组建连锁门店来强化在当地医药商业领域的地位。
但令C公司老总困惑的是，由于当初扩张心切加之缺乏专业的管理人员，导致连锁项目因人才储备和管理不完善而搁浅。
上月初，受人引荐，笔者临危受命来到C公司履职，按照连锁药店运营的规范管理模式，对该公司旗下唯一一家药店进行全面调查和诊断，在弥补了各项管理漏洞的同时，开始筹建连锁药房的各项事宜。
经过整整一个月的改造，门店阶段性的工作也开始走上正轨。
单体店如何单枪匹马组建连锁药房，笔者认为以下3个环节必须落实到位，只有这样才能保证药店的良性运转。
1、组织结构明确
无论是处于新建、重组还是存续状态，药店若想实现可持续发展，就必须把建立和完善组织架构放在首位。
在筹建连锁药房的过程中，笔者首先结合当前工作需要，在C公司原有人事框架的基础上成立拓展部和门店管理部，并为门店招聘了一名固定店长，负责公司唯一单店的基础管理和新门店的选址拓展等工作。
一旦有了科学高效、分工制衡的组织结构，便会有人对各项工作的决策、执行和监督等承担相应的义务，为顺利组建连锁公司提供支撑平台。
2、职能定位清晰
有了组织框架，若内部职能权责分配不合理，也可能导致机构工作重叠。分工与定位是一种组织性行为，其不仅具有平衡各部门工作的职能，也对员工的工作有明显的约束性。
C公司旗下唯一的单店之所以管理混乱，就是因为缺少门店的管理核心——店长。往往是老总有空就来店里指导一下，一旦自己忙起来就可能几天都兼顾不到，导致门店的财务、商品和人员管理等一片混乱。
自从明确了店长身份的规范和责任之后，店员们才算真正找到了当家人。
3、管理制度完善
正所谓“创业容易守业难”，C老总说，她以为开连锁药店很容易，便随意在公司里抓一些“土八路”稀里糊涂地开起了第一家门店。
由于没有专人管理和完善的门店管理制度，药店在日后经营中频频出现一些管理问题，如没有合理的定价机制，店员可根据顾客对药价的要求随意开单；
没有近效期药品管理制度的考核与约束，导致过期药品依然陈列于货架……
为此，笔者不断完善各项管理制度，使药店逐渐打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”，通过制度来奖励或惩罚员工的工作行为，提升组织效率。
来源：21世纪药店
