没有这个角色，你的慢病管理根本做不成

你这个状态，我能理解。首先可以肯定的是你的运营基础，这是一个项目经理需要具备的能力。但是一个项目的开展，包括负责与培训体系的对接选择，以及在企业内部各部门（人力资源、营运、采购、质管、信息、工程、门管、培训）之间做一定协调，还有最重要的是督导检查慢病专员的各项工作，这个责任很重。

所以我觉得你可以先完成慢病药学服务管理的整体学习，可以与专员同一起点学习，但要保证自己先成长起来，成为连锁药店的慢病管理造血体系骨干。

这就是你需要学习专业的原因之一，一般来说巡店时要关注以下几点：

①商品情况（陈列、商品是否合格、冲突品种、价格、库存）；

②销售情况（品类销售和权重、毛利和权重、毛利率、环比情况、商品结构权重）；

③专员情况（排班、服务态度、案例分析和指导用药能力、薪资收入、某类药品适应人群的把握）；

④会员服务情况（药历的有效性、药效图、服务步骤、检测血糖或血压过程、服务沟通过程、建档和稳定会员情况、服务台及专区建设）。

我相信前两点你轻车熟路，因为你是做过运营的，但是后两点的情况，如果没有专业基础，你觉得可以做吗？

所以，原则上项目经理不应该再兼职。除非你所在的连锁药店年销售规模在五千万以下，可以考虑兼职；而年销售规模在五千万以上的企业，作为执行项目经理，务必专职！

是的，当前业内慢病依然很火，而沉下心来以患者健康为核心做慢病管理的不多，借慢病名头趁火打劫的不少。慢病管理要从基础服务，到药学服务再到医学服务，这些步骤的实施不是一蹴而就的，对应的是处于不同发展阶段的连锁和同一连锁的慢病管理不同阶段目标。

慢病管理的核心要回归疾病和患者的需求，销售要做慢病也要兼顾，所以做慢病的人很关键，有实力的连锁要集中资源提升员工的能力和动力。急于求成就如同东施效颦！

每一个连锁药店的企业文化、内部机制和目前所处的阶段都不一样，一定要探索出一个属于自己的管理模式。比如店内要不要设专员，要因店因人而异，要有足够的决心、执行力和人力资源储备以及完善的薪资奖励机制才可以设置专员。

条件不成熟时，可以先不设慢病专员，而是从基础服务做起，全员都学会最基础的专业服务，待时机成熟且实力相当时再考虑设置专员。

简单明确的顺序结构及场景化的信息，能在记忆里保持得更长久。

比如患教中问糖友们：对胰岛素的使用有哪些问题？大家可能七嘴八舌无法集中回复，争论就会开始。如果换一个问法：你从皮肤消毒注射开始，都遇到过什么问题？这些带有明确顺序的场景就能帮糖友在记忆中提取注射遇到问题的场景。当我们把问题设定在一定的范围内，让糖友将场景演示一遍并现场解决过程中出现的问题，我相信在场的每一个人都不会再忘记了。

在项目运营过程中，每天要有反馈。每个月评估一次，并做出及时调整跟进，确保项目达标。考核方案要先于行动前，专员的动力问题一定要解决。

什么叫做慢病管理？其实就是耐心服务会员，并解决患者的问题，不要把慢病想成是脱离其它品类服务以外的一件特殊的事情，它只是你的诸多品类之一，它不可能脱离于你目前整体文化氛围和营销体系。

另外，顾客为什么要听你的？是因为你能把药理说清楚，你能把顾客的血糖值解释明白，而且你每天都在做误区教育，误区教育最能吸引顾客。

每一家药店都有许多天然的短板和制约因素，这些因素不利于做慢病管理。

如果下决心做，那么从高层到店员，要有全员参与的意识；全员建档观念必须有，并且要落实执行到位；做到全员都会正确操作检测血糖血压；全员都能把专员的专业性推荐给顾客。这样才能打造专员的专业形象，增加顾客的认可度。

内修专业加上外在服务品质，做慢病一定是内外兼修水到渠成的过程。

总而言之，做慢病没有捷径可走，不可轻易启动，如果要启动，一定要务实。应根据自己目前所处发展阶段，谨慎采用适合本企业的慢病管理的方法、机制和目标设定，万万不可东施效颦。