与其提高人的能力，不如优先把工作变简单

很多小伙伴会说不一定；甚至很多管理者不愿意在培训上花钱，认为培训看不见明显的效果。原因可能有以下几种：

1. 能力的提升就像一个无底洞，培训市场课程令人眼花缭乱，它包括了知识、技能、态度，需要很多门课的学习。大把的银子要花。

2. 培训内容有可能质量不高，学员们通俗的称之为“不接地气”，有风险。

3. 光有课堂学习还不够，需要很多练习和工作实践才能让行为发生改变，进而提升绩效。时间长，远水解不了近渴。

多银子，有风险，长时间，管理者们的焦虑可想而知。

我就想要个能立竿见影的培训怎么就   这么难？

怎么破？

      A. 改变以ASK为基础的课程，从关注输入到关注输出，从关注学什么到关注做什么。培训内容场景化，针对普遍的难点问题进行ASK的整合，优秀经验萃取，形成解决企业独有问题的培训方案。

B. 管理者优先改变环境，因为员工不是绩效问题的唯一原因，员工因素只占到绩效问题的25%，剩余75%是环境因素。（请看下一节）

我们从不否认能力提升的重要性，这是管理者一定要去做的事情；同时对于组织而言，优先做环境的调整，让我们的员工可以更好地胜任，那才是最优的状态，是事半功倍的状态。

工作环境因素（也叫管理因素）占据绩效问题75%， 要改变工作环境，重点是要管理者们优先把工作变简单。简单，才是最符合人性的。

举例：

导航的出现，直接把我们开车的效率提升了，我们的认路记忆路线的能力有没有提升呢？有人说：“不但没提升，还有退化的可能”。

现在寄快递已经不用手写面单了，电子面单准确性与投递效率大大提高。顾客的写字能力无法掌控，也不用培训快递小哥的辨字能力了。 

大众点评的出现，直接把我们寻找好饭店的效率效果大大提升了，销售们请客吃饭再也不用发愁这个问题了。

华为公司要求企业内总结经验，形成可复制可推广的方法，起名“一指禅”，形成组织智慧的沉淀和传承，不需要每个人都去岗位悟一遍，新人拿来就能用，边干边学，实践中成长。

我原来服务的医药企业想要提升代表处理异议的能力，原来的做法是一轮轮培训产品市场知识和异议处理技巧。后来转换思路，先收集客户常见的问题，产品经理和培训经理研究后，各个产品针对客户典型问题作出最合适的回答，总结了一本话术版口袋书，受到销售和管理层的大力认可。既使是新手，背下来就能解决客户80%以上的问题。

 从以上案例可以看出，优先让工作变简单，可以提高成效，降低代价，这不就是我们管理者们追求的降本增效嘛！

      铁打的营盘流水的兵，在组织中完全有可能。如果我们把工作变简单，使人可以在现有资源配置下更好、更快、更高效的去做事，业绩会有一个极大的提升。

   以后，我们的管理者都要问自己一个问题：今天你简单了吗？

如果大家刨根问底，环境因素75%和人的因素25%究竟包含了什么？
绩效改进之父吉尔伯特，在他的行为工程模型（BEM）里面清晰的阐述出来，他把影响绩效的原因分为六个层级，每个层级的占比，想要改变绩效，从上往下是由易到难的。见下图：  

其中，环境因素包含上三层，绩效改进术语称之为“计控”。个体因素包含下三层，是我们比较熟悉的，称之为“人控”。

第一层：

数据信息的应用已经使我们的时代发生了指数级变化，十年前，没有天猫，没有微信，没有苹果手机，没有小米……

现在，我们出门不带现金；买火车票不再去火车站排队，还可以选座位；滴滴让我们的出行更加便捷；丰巢让快递小哥们都省事了。商业模式都在改变中，数据信息已经成为新时代的基础设施，重构和颠覆我们的传统行业，跨界打劫屡见不鲜。

未来，人工智能在未来可能危及我们的工作岗位。 时代抛弃你，连声招呼都不打。

第二层：

 社会分工和工具的发明使我们的效率从量变到质变。流程再造可以很好的降低成本提高效率，销售话术更是提高业绩的利器。解决问题的方法实现了组织智慧的传承。正是第二层的多样性使得绩效改进有巨大的提升空间，在现有资源下，业绩就可以得到大幅度提升。

第三层：

后果、激励、奖励。用提升组织代价的方法提升绩效本是天经地义，但是如果第一层、第二层做好了，会明显降低第三层的必要性。

引进绩效改进可以使组织有三个转变：
从资源驱动到管理驱动
从解决问题到系统思维
从人控为主到计控为主

所以，简单=计控

绩效改进是站在中高层管理者的角度上，如何让组织目标和业务结果落地实现的系统的成熟方法论，绩效改进项目根据客户的实际问题出发，组织目标——流程目标——工作目标逐层梳理，形成系统化的解决方案过程。

讲座时间：2018年8月11日

城      市：    中国  南京

主      题：新时代大区经理达成业务结果路径图

参      与：扫描下方二维码，加微信号yia0601获得详情信息