今天，可以说是动保行业的洗牌时代！动保企业要活下来，表面看靠销量，实际上靠坚持。企业是以盈利为目的的组织，因此首先要把企业做成一个有组织核心、有组织秩序的组织，第二要保证盈利并制定好利益分配的机制，让组织和成员都相信它并遵守它。正所谓以利聚以义合。但每个企业的发展历程不同，形成的优势和特点也不同，老板的能力经历水平也不同，因此只能以己之长按既定路径去竞争。那么坚持坚定的走下去是唯一正确的选择——转型升级是水到渠成，不是不破不立。
熊小鹏
江西一领药业有限公司 董事长
是经营的问题？还是市场的问题？
经济发展规律决定行业发展规律，企业本质经营决定企业发展成败。所以说，归根结底是企业经营的问题，不是市场的问题。做企业要符合企业的本质规律，这是前提。对于动保行业来说，很多时候企业掌舵者更多的执迷于“术”，比如产品、销售策略等等；但企业的本质是什么呢？人才，这是“术”与“道”之别。
不太谦虚地说，我们追求管理致胜啊！只要团队都进步，企业就发展。所以，我不会像其他企业那样聊销售、聊产品——这些恰恰是外在的东西。而什么是内在的呢？
第一，认清企业的本质——一个以营利为目的商业组织，实际上就是个分利场。因此建立企业与员工之间互信是非常重要的工作。利益包括物质金钱、名誉地位、甚至包括认可和尊重，也包括马斯洛所说的安全和自我实现。哪些是你企业或者老板的利，哪些应该是员工的利，一定要分清楚，不吝啬，愿意分享。从某种意义上说，企业搭好平台，对员工付出，培养他、成就他，这就是企业发展的动力。只要领头人和企业建立起这个观念，那么大家就愿意长期奋斗，才能凝聚人心。
第二，企业文化——看起来很虚，但其表现形式却相当实在。我们在企业内部公开宣称：以利益为基础，以感情为纽带；送温暖、送感动、因为意外所以感动；甚至当前我们正在进行的股权激励计划也让大家比较意外。比如在企业高速发展过程中，我们将江西三同生物科技有限公司49%的股份拿出来进行员工股份化，让大家一起奋斗一起分享企业发展成果。有的企业选择在团队懈怠时实行激励措施，期望重新激发员工活力；我倒认为已经没有意义了，或者其能够维持的“鸡血”时间是有限度的，员工不会有惊喜温暖的感动了。
“企”由“人”、“止”组成——因此，企业是一个凝聚人心、经营人心的地方。如何引导员工走上企业设定的轨道，需要沟通、需要引导，更需要实实在在的红利和收益。
经营的落地
实际上是老板的权利下放
我们每一个人，即便是企业的领头人也不可能是无所不能无所不知的。因此，对于企业老板而言，如果事事都自己操作、自己决策，对企业发展肯定是不利的。我们要做的，就是定好决策机制并把决策权力下放到一线去。那么如何能保证决策不失控呢？
第一，从机制和利益两个方面，确保员工离不开企业：相信公司——能持续盈利，认同公司——文化、战略和管理，尊重公司——拥护维护爱护。一方面，作为企业的领导人，很多时候都想去掌控什么，我觉得恰恰是最难的。每个老板的经历、学识、甚至是理念都不同，意味着他们的长处和短处也不同，因此也不是人人都是组织平衡的高手。还不如反其道而行之，主动相信，主动付出；前期公司承担风险，确保员工基本收益。另一方面，持续遵守双方共同认可的利益分配机制，绝不找理由随意克扣。建立互信机制的价值就如同毛主席所讲，军民团结如一人，试看天下谁能敌！
第二，从掌舵者的角度来讲，要做到“三无”：无言、无为、无能。转型升级是一个水到渠成的事情，而不是主动偏离当前的轨道，去做一件认为符合趋势、符合期待的事情。这是很危险的，不是企业经营规避风险的做法。老板应该做到：
无言——下属汇报，哪怕知道这件事也要装作不知道，认真听他讲完；不要抢他的话、打断他。
无为——不要什么事都抢着做，你做了员工肯定就不会做了，因为他没有你做得好或者跟你做得一样。
无能——市场的事交给市场负责人去做、研发的事交给研发负责人去做，而不是用个人的力量来集权。
我非常认同这个管理模式，先把机制搭好，让大家各负其责，每一个市场人员的触角已经深深的连接了市场和客户，并会助推企业在决策、研发、管理、产品等角度上做出适宜的判断和最好的选择。这才是最佳的企业发展模式。
老板是人不是神
—管理的迭代机制
但这样也会产生一些问题，我相信很多管理型企业甚至已经发生了：过度管理；管理的繁冗与程序化；等等。事实上，管理并不是强调程序和流程，管理是基于人心和人性的；让利的同时让渡风险，分权的同时也分责。为什么有些企业的管理会“繁冗”？实际上是掌舵者集权了，程序增加，加强审批——这是控制，管理的核心要义并不是控制，而是整合！既分权又分利也分责。但分开的各个部分之间又有必然联系，是一个系统。我认为，所谓的管理，就是在服务中管理、在服务中监督；是引导、支持、倾听、共赢，而不是一味的监督批评。
还有两点做老板的思考和体会跟大家分享：
第一，老板是人不是神，神化老板就是企业倒退的开始。一方面，人都有止境，因为我们自己的学习能力在不断下降，这就导致由我们自己掌舵的企业边际效益也是不断下降的。同时，随着年龄的增大，很多老板都会变得固执与自大。他们很容易以为自己无所不能，于是所有的责任自己来扛，对员工信息保密，信息分割，人为割裂内部联系机制。当你不断带领企业走向一个又一个新高度时，个人自然会被神化，就会形成一言堂，说话无人反对。这其实就是没有了制约；没有监督就会产生堕落，每个人都会如此，老板也不例外。
第二，良性退出机制是给企业带来新活力的必要途径。我的规划是，十年之后退出企业管理，在现有的队伍或后加入的人才中培养接班人。企业传承的事情不亚于二次创业的风险，所以没有天然的、必然的走马上任，最终掌舵企业的人。
☀ 一定要在这个企业有相当长的任职时间，感受过创业的艰苦，才能够真正陪伴企业一路前行。猛将起于卒伍！
☀ 核心利益必须与企业一致。比如在股份上，我会慢慢让渡给未来的掌舵者，以后只成为一个名誉或者称号。只要大家记得，我曾经来过，就可以了！
知人者智，自知者明。到了我们现在这个年纪，自身的优缺点已经相对固定了。那就意味着在我们的掌控下，企业很难锻造出新的优点；而改变短板，也很困难。铁打的营盘流水的兵就是说企业必须有传承，有更迭才能把企业的优势特色发挥到极致。一双眼睛能看到多远呢？如果我们有100双眼睛呢？把企业员工从各自的角度掌握的信息汇总分析运用，这就是我们作为掌舵者最大的功能和价值。
结 语
很多企业掌舵者关注的都是商业逻辑，而我关注的则是底层逻辑。第一，人的动机到底是什么？第二，从技术的角度来讲，是不是可以用另外一种方式来描述？企业与企业之间的竞争实际上是人才的竞争，但更深层次的还是老板的竞争，也即老板综合素质的竞争。企业的生存，看的是综合能力，保得住生存，才能谈发展。动保企业到了今天这个局面，我认为不再是需要把握机会了，而是要提升把握机会的能力，才能再次把握机会。所以，对于我们这个企业来说，在行业低谷时，也要保持适度增长，小步往前跨越。只有这样，才能不逃避困难；当机会来临时，才能有更大的获益。
问道·系列
