要避免重要岗位的关键人才流失，不妨“开源节流”，即尽力留住关键人才的同时，加速关键人才的培养和成长。
欢欢喜喜过完春节后，某连锁企业的运营经理又开始为门店发愁了。每年的“金三银四”招聘黄金季，离职高峰期也顺应而来，最担心的是培养了多年的门店管理干部会不会被人挖走。
不光是运营经理烦恼，企业各部门带领团队的主管都会遇到这个问题：如何避免重要岗位关键人才的流失？企业留住人才的策略主要包括竞争性的薪酬、工作环境、企业文化、福利待遇等几个方面。企业大方向的政策，作为团队管理者是难以调整的，能做好的就是提升自己的管理水平。
如何提升门店利润？我们的思维方式是开源节流。同样地，要避免重要岗位的关键人才流失，也可以“开源节流”，即尽力留住关键人才的同时，加速关键人才的培养和成长。
加速关键人才的培养和成长，企业管理者需要做好4点：
要定期、持续地沟通
管理者需要关注下属的工作状态，定期与其进行沟通，了解在日常工作中，什么事情会让他们烦心，什么事情会带来特别大的挫败感，在哪些方面他们需要帮助。
管理是一门科学，可以通过系统性流程来进行管控结果，但是执行工作任务的主要对象是人，人有七情六欲、有思想、有情绪，工作态度与工作情绪就能直接影响到工作结果，这些都是系统流程无法控制的，所以管理还是一门艺术。管理者不是出现坏结果的时候才出来收拾场面，而是在这个流程中引导下属自我完成工作。
要密切跟进人才成长
每一个职员都希望自己能在企业内部有更好的职业发展，管理者需要帮助员工完成成长计划，看看他们在哪些技能方面有所提升，下一步需要怎样的培养。为帮助其快速成长，应当考虑好把他们安排到什么样的岗位，需要让他们承担什么样的职责。
以某连锁的运营区域内某关键人才A的管理水平2017年成长计划为例：
针对门店的关键人才，每年都需要定期进行能力评估，根据个人职业发展与企业职业发展制定下一年的成长计划。根据该企业对店长管理水平的划分，A店长在2017年的培养晋升方向是区域督导，在管理的五个维度都需要提升，管理者与A店长再根据提升的方向共同明确学习计划与内容。
要做好自身心态的调整
有能力的人，尤其是那些在关键岗位上比较成功的人，往往是行业内各家企业竞相追逐的对象。对于一些特别有潜力的人，他们很可能会被其他的企业挖走，去做企业的管理层，甚至是企业的高管。这是一件常见的事，管理者无法阻止这样的事情发生。当这样的事情真正发生时，要做的是祝贺他们、鼓励他们。
关键人才的离职，会让很多企业管理者感到困扰、难过，甚至是背叛。他们往往会陷入自责，觉得肯定是自己哪里做得不够好，为什么没有早点发现端倪；有时也会陷入指责，觉得这个员工忘恩负义。调整好管理者的心态，能让管理者迅速走出人才流失的痛苦；祝贺与鼓励能让关键人才心怀感激，在离开之后仍然会以“我曾经是××企业人”自居，提升企业的品牌影响力。笔者在离开原单位之后，仍然感激老上级老领导，在遇到业务问题的时候仍会电话请教。
要做好高潜力人才的培养准备
既然优秀人才的离职是难以避免的常态，我们就更要做好后备人才的培养。人力资源部经常提倡的是“关键岗位，一个会两个在储备，三个四个在准备”。关键岗位要做好后备梯队人才的培养，关键在于聚焦高潜力人才。
任何一个群体层次中都会有几位高潜力人才。他们之所以是高潜力人才，在很大程度上并不是因为他们做过了什么，而是因为他们有潜力去学习成长，他们的成长速度要比别人更快。
那么如何发现高潜力人才呢？高潜力人才有3大特征：
当企业管理者发现这些高潜力人才之后，就要着力培养，尤其是目前的90后、95后，也许他们的经验还不太丰富，也许判断力还不太精准，但他们上进心更强，视野更开阔，对此企业更需要着重培养，有针对性地给他们创造锻炼的机会，要把他们放到合适的岗位上去历练，帮助他们快速成长。
年轻人想要的不是在同一个岗位上待十年八载，也不是同一项工作重复多遍，他们需要的是新的挑战，提供他们一个合适的舞台去发挥，他们很可能比前辈们做的更快、更好。
企业之间的竞争，说到底是人和人之间的竞争，是那些能够帮助企业赢在未来的高潜力团队与另一企业高潜力团队之间的竞争。正因如此，每家企业都要高度重视关键岗位的高潜力人才的培养，将高潜力人才的培养以及关键岗位的储备形成人才培养体系，做到任何岗位出现空缺，都能在24小时之内安排好继任者。
