授权说起来简单，但真正操作起来并不容易。在授权时，你必须明确哪些权能授，哪些权不能授。一般来说，涉及到你的关键性职责的事务不能授权给下属去做，比如，你是公司的CEO，关于公司战略决策方面的事务你就不能授权给下属去做，尤其是关系到企业命脉的决策问题，如果你授权给下属去做，而下属由于能力不够、考虑不周，作出了错误的决策，那对企业将是致命的。
1989年4月，宏基公司的老板施振荣任命刘英武为执行总裁。刘英武是毕业于美国普林斯顿大学计算机专业的博士，他曾在IBM公司软件开发实验室电脑部担任主管长达20年，在美国电脑界声望颇高。施振荣对他信赖有加，声称他是宏基全球扩张的“秘密武器”，并把经营决策权毫无保留地授予给他。
刘英武上任后，把从IBM带来的“中央集权”强制性地灌输到宏基。他频繁地召开马拉松式的会议，而对于下属的意见，他基本上采取无视的态度，他要求下属无条件服从。宏基的一位经理回忆道：“强迫大家同意总裁的观点与以前宏基的风格大相径庭，施振荣从不会强迫你做任何事，除非你同意或愿意去做，所以很多人便离开了公司。”而且他做了很多收购决策，但几乎都以失败告终。他还从海外聘请了9名高级管理人员，为此公司支付了大量的用人成本，而且造成了人心浮动……
这个案例涉及到授权的多个关键问题，首先是什么权可以授的问题，其次是授权对象的选择问题，这包括对授权对象的经营理念、管理哲学、决策智慧等多方面的考察。对于不同的管理者，“什么权可以授”这个问题的答案是不同的，但有一点是相通的，那就是你的本职的职务权限是不能随便授给下属的，战术性的事务，涉及到执行方面的事务可是具体情况授予下属去做。
在授权时，要根据具体的工作来选择授权对象。在没有选到合适的对象之前，宁愿不授权，也不能乱授权。美国通用电气公司曾有一个关于超音速的项目计划，但直到找到一位这方面的专家，他在飞机引擎、动力能源和交通运输方面有丰富的知识和经验。最后，他被授权负责这项计划的执行，最终获得了成功。
授权能够解决下属无权的问题，有利于调动下属的积极性。但要注意的是，有权的同时必须有责，即明确告知授权对象应负哪些责任；其次，权责还应对等，不能权力太大，责任太小，这样下属大权在握，可能会随心所欲，为所欲为；也不能权力太小，责任太大，这样下属权力不够，有些工作可能无法顺利开展。
授权的前提是信任，当你把工作交给下属后，就不要过多地干预，除非下属出现严重的错误需要及时处理，除此之外，你应让下属感觉自己才是这项工作的主人。正所谓“用人不疑，疑人不用”，这在巴菲特身上有了很好的体现。
巴菲特是个喜欢授权的领袖，数十年来他通过授权，让自己从繁杂的工作中解放出来。当他将工作授权给下属之后，他从不干涉下属，也不要求下属经常汇报。大部分时间里，他会待在办公室里，偶尔给自己的经纪商打个电话，下达数目惊人的股票交易指令。
授权不等于撒手不管，任下属想怎么做就怎么做。授权之后不要干预下属，不要下属事事汇报，但基本的工作汇报还是要的。而且作为上司，你应该关注下属的工作进展，在发现不对劲的苗头时，及时干预，帮下属纠正错误。另外，在发现下属工作偏离你的预期后，应及时采取补救措施，避免在错误的路上走得太远。
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