早在2006年起，地方政府及国家部委相继提出“两票制”的理念，并陆续出台了相关实施意见。但“两票制”在药品流通领域的实施几经波折。2016年，国务院明确了“两票制”定义，并明确指出年内要在国家医改试点省份落地的要求，自此拉开了“两票制”在全国各省份实施的新篇章。
目前，全国已经有31个省市自治区出台了“两票制”整体实施方案，集中在2017下半年全面落地。其中，陕西、青海同时把药品、耗材纳入“两票制”实施范围;湖南从2017年4月份开始经历了半年的过渡期，已经有一定的实施基础，部分偏远县及乡镇可以在两票的基层上增加一票。
从企业年报分析，政策洪流对药企有哪些实际的影响!
√ 制药企业
变革关键词：销售模式转型升级，资金周转
“两票制”的实施，对于大型制药企业而言，改变了以往“底价模式”的营销策略。根据上市企业年报数据表明：
对营收量级超过100亿，或自有营销团队的药厂来说，“两票制”的实质性影响并不明显;
而对于营收量级在1~20亿，切缺乏自有营销体系和议价能力的药厂，不管是花费长时间、高额成本自建营销体系，还是向大型医药流通企业做出妥协和让步，短期内都很有可能陷入收入困境。
总的来说，药企主要会受到以下影响：
药企销售模式面临转型升级
“两票制”推行后，发票流程将简化，流通环节将减少。各企业将最大程度实行直销等模式，减少配送环节，提高效率。生产企业“底价代理”转“高开”成为必然选择，能否顺利完成转型，关系到企业的命运。两票制推行之前，很多生产企业通过“底价打包”的方式将推广工作交予代理商完成，形成较低的销售费用率，根据企业年报数据表明，底价模式销售费用一般低于20%。在“两票制”及营改增施行后，底价代理型生产企业只能逐步转为高开，并根据自身产品特点及公司资源能力，选择具体转变为“高开自营”或“高开代理”，以保证厂家和商业公司受到的冲击最小化，各方利益最大化，高开后，销售费用占比高于30%。
随着“两票制”改革的深入，药品的交易结构不得不改变，但是代理市场日益艰难，而自营成本对部分药企来说又难以控制，于是CSO或成为较为理想的营销模式。根据天眼查公示信息整理，截止1月15日，全国注册医药CSO类型的企业共有140093家。而2017年内注册的医药CSO类型的企业就有49413家，占总注册量的35%。CSO无疑成为过渡期最佳选择。
经销商商务团队结构调增，管理难度增大
“两票制”实施后，医药企业必须加大对覆盖范围以外的中小规模经销商的直接管理力度。对于缺乏经销商合规管理能力或数据流向监控能力的药厂而言，大量二级或三级经销商的角色转换，将给此类药企的管理难度带来巨大挑战。伴随着渠道商结构的重建，药企营销及商务团队的区域结构也将面临重大调整。
资金周转压力增加，税务处理负担加重
对于原本过票过程中多层级经销商，“两票制”将大幅削弱其融资能力;因为药品终端的付款周期相对较长，制药企业通过与经销商之间的过票关系，很大程度上解决了终端对药厂资金占用的问题。“两票制”实施后，对于产品竞争力较弱、销售能力匮乏，财务处理能力有限的相当一部分中小药企，“高开”之后首先面对的就是税收成本的急剧上升，利润下降的问题，此外税务处理、营销体系调整也将为企业带来不小负担。
√ 流通企业
变革关键词：加速并购整合
“两票制”前，流通企业数量过大，不利于行业良性发展。国内随着医药行业增速减缓(从2011年33.06%增速下降到2015年10.60%)、企业运营资金紧张(应收账款天数高达84天)等因素，我国医药流通行业已然进入微利时代，再有那么多企业参与市场，难免不会出现“劣币驱逐良币”，行业乱象丛生的局面。
“两票制”后，由于药品从出厂到终端仅能开两次票，因此“两票制”下生产企业将第一票开给谁成为重点。总体而言，“两票制”对药品流通企业带来的影响包括加速资源整合效率、提升供给侧改革、树立合规操作(代替过票非法操作)等。
“两票制”规定：药品流通集团型企业与全资(控股)子公司、全资(控股)子公司之间调拨药品可不视为一票。这意味着有配送能力和终端渠道的二级商将被大型药商收购，医药流通企业集团化趋势显现;同时，随着政策执行深入，大批代理型医药商业公司、中小型医药商业公司需要转型或寻求被兼并，将为大型医药流通企业集团进一步加快兼并重组释放机会，进而提高药品配送集中度。
过票公司数量减少
“过票”主要是指药品流通环节一系列借用经营资质、推高药品价格并提取现金的非法过程。在医药行业，我国现有1万多家小规模过票商业公司，平均每家公司的年营业额不足2000万。“两票制”改革后，通过过票完成资金费用的循环基本被阻断，长期以来过票公司得以生存的空间将被压缩、过票功能瓦解，兼营或专营过票的药品流通企业数量将因此大量减少。
格局重塑，如何成为实力赢家?
√ 重塑营销模式、制定新预算方案
由于“底价模式”长期存在，且“两票制”的全面落地需要逐步推行，导致客观存在着操作与政策要求的过渡期，药企很难短时间内建立商务体系。制药企业应当根据代理商结构、实力与意识、公司产品规模与产品力，以及公司资金策略和财务需要等制定商务、渠道策略。对于有终端开发的企业，应当全力支持，积极的配合和培养;
对于没有终端覆盖性商业的企业，过去使用的委托他人生产的合作方式和嫁接已经行不通，自建销售队伍成为发展的重要路径之一。
√ 扩展终端资源+配送能力，或者转型CSO
对于主要作为全国总代理的商业公司，其通常并无直接掌握终端资源。“两票制”后，代理商下游客户会绕过其从厂家直接拿货，受到的影响将较大;对于作为省级代理的的商业公司，除了依然需要有较强的政府事务能力(招投标、进目录等能力)，还必须有成熟的销售网络和终端资源，即配送能力，否则亦会受“两票制”冲击而被逐步淘汰。整体而言，在“两票制”下，没有掌握终端资源的代理型企业最有可能的出路是转变为CSO(合同销售组织)，即通过纯粹的药品推广服务向生产企业收取推广服务费，而不涉及药品的购销。
过去“带金销售”的业务形态，将由于“两票制+营改增”后无法大量提现，而最终出路——CSO公司，接受生产企业的委托，从事着医药行业的医药推广、学术会务组织、临床随访、患者随访、渠道维护、广告宣传等等业务。这些医药销售渠道变革后增多的业务，会逐渐取代之前的带金销售而成为最主要的推广方式。而在这个过程中，除了相应的业务落地，还要完善相关的合同及附件，这正是难点所在。
政策洪流下，不论是从业务转型还是内控合规等方面做起，都应当从合法合规的角度出发，改革现有模式，提高核心竞争力，才能不被市场规范化的浪潮淘汰。
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