传统的经营管理，主要注重企业内部的管理，对外则作为一种被动式的关系。20世纪后期以来，伴随环境的变化，企业经营管理的策略有了明显的进化，在追求自身的灵敏性与竞争优势的同时，主动地去建立、改进与客户、供应商之间的战略同盟(或虚拟企业)，处于领导地位的企业不是被动地与客户、供应商打交道，而且要主动地引导、改变、管理它们之间的合作关系与业务模式，而这种对合作关系的“主动管理”，更多地体现在供应关系上。
传统的供应商管理以压缩采购成本，获得经济利益为主要目标，因此企业和供应商之间是价格驱动下的竞争关系。供应商关系管理在中国还处于初级阶段。但随着行业竞争的加剧，不稳定的供应商关系给企业带来的经营风险也越来越大。实践证明，战略供应商关系管理在一定程度上起到整合行业的供应链的作用，进一步优化资源配置，能够增强买卖双方的竞争优势，降低营运风险，对许多中国大型企业都有现实的意义。
✦ 1.初级阶段
⑴ 这个阶段，供应商筛选过程中很少引入新的供应商;
⑵企业缺乏完备的流程来评价和选择供应商，而主要根据财务能力和产品质量而不是基于对广泛的能力评估来选择供应商;
⑶供应商谈判仅局限于价格谈判，不包括供应链和促销等方面;
⑷各业务部门与供应商分开谈判，没有利用购买力集中谈判;
⑸双方的谈判立场天然对立;
⑹没有供应商关系评分程序或评分记录，只用来评估物流操作能力;
⑺与供应商之间的反馈沟通很弱;
✦ 2.中级阶段
⑴中级阶段中，企业建立了完备的新供应商筛选程序;
⑵对供应商全方位的能力进行评估，但公司内的应用并不一致;
⑶根据专门的业务需要确定一些战略供应商，但并不在全公司范围内采用;
⑷战略供应商通常与品种没有直接关联;
⑸供应商谈判的议题较广，但尚不全面;
⑹在谈判中没有充分利用今后可能扩大采购的机会;
⑺建立了关系评分程序，但不是用作供应商关系管理的主要工具;
⑻明确建立了供应商绩效管理指标，但不全面;
⑼各采购品种的绩效管理并不统一;
⑽根据需要不定期举行供应商的评分记录的升级会议;
✦ 3.高级阶段
⑴进入高级阶段，企业建立了完整的程序用于筛选新供应商;
⑵全公司使用统一的全面的供应商能力评估标准;
⑶将供应商的反馈纳入到管理和修正筛选过程中去;
⑷为大部分采购品种确定了战略供应商;
⑸供应商关系根据采购品种的角色和战略确定;
⑹与战略供应商分担较多风险;
⑺供应商谈判目标明确，全面利用公司的谈判力量;
⑻与战略伙伴全面商谈合作机会，争取双赢的合作;
⑼根据预定的目标建立了关系评分程序，用于跟踪供应商绩效;
⑽建立了完善的指标体系并深入分析以管理供应商的绩效;
⑾所有的品种使用统一的供应商评分程序;
⑿定期举行会议与供应商沟通改进评分的绩效等级;
采购人的一切目标都必须通过供应商去实现，那如何选择供应商、如何评估供应商、如何管理供应商呢?不同的企业有着不同的竞争环境，那么如何让供应商帮助企业创造竞争优势呢?供应商是企业的资源，又如何让这个资源价值最大化呢?对强势供应商又怎样应对呢?一个个生动的案例剖析，讲师丰富的供应商管理经验分享，通过本次培训，让您了解供应商管理最新的方法与实践。
• 授课时长：2天（2018年6月28日—29日）
• 授课形式：课堂讲授结合案例研究、分析与互动
• 授课对象：药企高阶管理者、供应链管理者、采购与供应管理者与从业人员
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