这次采访比预定时间晚了10分钟。在等待过程中，笔者获知陈勇在上班路上为了避让一辆占道行驶的电动车，车身被划了一道长痕，因此耽搁半小时才到公司。出于职业本能，好奇陈勇会不会因为此事影响心情，采访伊始，笔者提及此事。陈勇幽默地答道：“经过这个电动车检测，我才发现车喇叭不够响。”简短两句就将董事长幽默、达观的一面展现无遗。
平光制药董事长 陈勇
众所周知，平光制药正按照企业第三战略目标向成功IPO的道路快速前进。但关于陈勇以及那濒临破产小药厂的故事却鲜有人知。用他自己的话来说：“外人看到的都是光鲜，却忽略了背后的艰辛。”平光制药和陈勇经历了怎样的岁月？作为企业掌舵者，他又在企业发展中做出了哪些重要决策？接下来，让我们一起了解那些尘封的往事。
担任濒临破产小药厂厂长
如果没有平光制药，陈勇现在可能是一座小城市的组织部长，或一个国有企业的党委书记。
学习光电学出身的陈勇，大学毕业后被分配到国家兵器工业部258厂工作。26岁那年，陈勇升任258厂团委书记，属处级干部。年少得志，陈勇却没有安于现状。担任团委书记3年后，陈勇主动提出要到基层锻炼。上级领导考量后，决定将陈勇调到焦作平光制药厂担任厂长。
当时，陈勇对组织的安排并不十分满意。一方面他认为自己学光电出身，在厂里做的又是政工工作，安排到药厂里做厂长就有点“不务正业”；另一方面，当时的平光制药厂经营状态一塌糊涂，用陈勇的话来说就是“一个厂子，年销售额27万元，亏损80多万元。欠了10家银行的贷款，没能力偿还，70多号人两个月没钱发工资”。
事实上，258厂领导也没有指望年轻的陈勇能够让厂子起死回生：“就去试试吧，一年后你就能成专家，如果确实不行，再回总厂也行。”陈勇心里盘算：“既来之则安之，与其怨天尤人，不如大刀阔斧地改革，干出一番事业来。”
一年后，药厂完成扭亏。众多目光聚到这个一年前还濒临破产的小厂，很多人觉得这是陈勇运气好。陈勇在各种报告中则将这一成绩归于其年轻的管理团队。殊不知，这一年陈勇率领员工做了大量改革，并遭遇了数次困境。
坚韧与勇敢伴行
扭亏并不像陈勇报告中那般轻描淡写，在创业期间，酸甜苦辣一个都没有少。谈到曾经的磨难，陈勇记忆犹新。
1995年，他正式接手平光制药厂。上任后第一个头疼的难题就是流动资金不足。受困于长期经营不善和贷款资质不全，原材料采购和生产都无法正常开展。辗转反侧多日的陈勇最终采取了一个大胆的资金募集方式：员工集资。他召集企业员工进行了资金筹集专题会议。在会上他发表了慷慨激昂的演说，给员工们构划了平光制药的美好蓝图。很多员工听完他的演说后重燃希望，并将这份希望寄托在这位新任厂长身上，短短2天时间筹集到4万余元。
谁料“屋漏偏逢连阴雨”，这笔资金生产出来的药品在销售时遇到了骗子。新乡市一家医药公司进货后，没有付钱，直接将货全部拉走了。“当时一下懵了，第一次体会到脑子一片空白的感觉。”陈勇回忆道。所有的压力排山倒海般压向他。他深知，作为厂长，身上肩负着众多家庭的希望。“当时非常痛苦，但是转念一想，问题已经出现，剩下的事就该是解决问题。”坚韧、勇敢的性格让他很快摆脱了受骗的阴霾。
他开始疯狂地到处寻求投资者。皇天不负有心人，一家再生能源公司被他的诚意打动，愿意借贷100万元资金。陈勇立即利用这笔资金重新启动生产，顺利渡过上任后的第一个难关，同时他对人员架构、产品质量等方面都进行了全面设计和改革。
结合平光制药这些年的发展情况来看，这家再生能源公司可谓独具慧眼，改制后，成为了平光制药的创始股东之一。
平光制药在河南地区发展迅速，渐渐有了一定知名度。就在这时，一则公告差点改变了平光的命运。当年，国家药品监督管理局第一期药品质量公告上，赫然出现了“平光制药生产的甲硝唑质量不合格，予以吊销生产文号”的通报。就当时的情况来看，吊销生产批文对平光制药的打击无疑是致命的。
但是，令陈勇疑惑的是，企业里该批次生产检验完全合格。其中一定有蹊跷，他的第一个推断就是：“会不会是有人冒名造假？”于是，陈勇立即向公安部门报案。经过调查发现，医药市场存在一伙制假分子。经过多日蹲点和盘查，公安部门一举捣毁了这个假药团伙的窝点。凭借着公安局的记录和省药监局的检验证明上报国家药品监管部门，经过3个月的时间，才获得文号保留的通知。平光制药终于沉冤得雪，重见天日。
前瞻性的产品结构调整
1998年，平光制药率先参与了国有体制企业改革。当时的平光制药厂已经是258厂属下经营状况最好的企业，上级领导表示要以平光制药为改制的蓝本。成功改制后，陈勇成为平光制药的老板。抛开束缚的他开始大展拳脚，实现自己的战略规划。
1999年，他开启了“走出河南”的序幕——收购江苏徐州第六制药厂，成立江苏平光制药厂。对于陈勇收购徐州第六制药厂的行为，许多人都反对和不解：作为一家起家于河南的小型制药厂，为何舍近求远收购江苏徐州的制药企业？这不仅对企业资金投入提出了要求，更是对企业远程管理能力提出了挑战。对于种种质疑，陈勇却有着自己的想法。
在陈勇看来，平光制药老厂原有的药品生产批文，都是一些“老掉牙”的普药，缺乏市场竞争力。在早年能够得以生存，完全是依托于政策壁垒下的优势。但随着市场经济的开放，平光制药必须加紧步伐，调整产品结构，才能够在未来激烈的市场竞争中得以生存。收购徐州第六制药厂，实际上收购的目标是该厂的药品生产批文。
下定决心调整平光制药产品结构的陈勇，于2002年成立了新药部，负责平光制药新药的销售工作。不得不说，陈勇的战略眼光是富有前瞻性的。在市场不断规范下，新药策略的优势得以体现。截至2015年，平光制药新药销售占比达到62%，而2016年新药销售比例将达到65%~68%。更重要的是，新药的利润率远远高于普药，为平光制药IPO打下了坚实的经济基础。
“生存”“发展”“突破”三阶段
回顾平光制药的发展，可以分为三个阶段。用陈勇的话来说，分别是“生存”“发展”“突破”。
第一阶段从1995年开始至2005年。对内，进行股份改造，加强产品挖掘力度；对外，建立广泛的营销渠道网络，开始进行兼并重组。内生式增长和外延式发展的双轨并行，使平光在2005年的销售额达到1.8亿元，实现了华丽转身。
第二阶段从2006年开始到2012年，目标锁定为“调结构、上规模”。这一次，陈勇用了7年时间，平光制药经营规模从1.8亿元上升到近8个亿，不仅形成了包括注射用盐酸川芎嗪、注射用辅酶I、甘氨酸茶碱钠缓释片在内的新特药产品群，还形成了覆盖心脑血管系统、呼吸系统、消化系统等多个领域的产品布局，营销网络实现全国覆盖。
在2012年度平光制药第三次董事会扩大会议上，平光制药制订了第三阶段发展战略。以董事长总经理分设、聘请财务总监及新的营销管理团队为标志，平光制药开始了以建立现代企业制度、实现企业跨越式发展、成功IPO为目标的征程。当时，陈勇的第一要务就是——找到合适的总经理人选。
把道理给自己说通
在实现第三阶段战略规划过程中，人才引进是陈勇走得最坚定不移的一个举措，也是实现陈勇第三阶段跨越式发展的重要手段。
2012年，身兼董事长、总经理两职的陈勇大胆引进了包括现任总经理王伟在内的一大批外部人才。这一行为被许多媒体评价为陈勇“大度放权”，对此陈勇非常不认同：“什么大度放权？这样的说法，我是不认可的，我只是把道理给自己说通了而已。”
在陈勇看来，放权的道理很简单：“实现上市是平光制药很早以前就设定好了的目标，那么董事长和总经理分权是必须要走的一步。既然只是早晚的问题，我何不尽早分开、尽早适应。一方面可以减轻我自己的工作压力，另一方面，我找的人一定要比我更专业、更强，才能辅佐我，帮助平光制药上市。如果平光制药因为这个职业经理人实现跨越式发展，我作为企业大股东，自然是最大的受益者。不仅有人帮我分担了企业的担子，还能够成就企业发展和我个人的利益，甚至还能够为社会多做贡献。这种多赢局面谁都乐意看到。这不用多宽广的胸怀，只需要把道理给自己说通了就行。”
平光制药与财富的意义
从1994年算起，陈勇已经在平光制药服务了22个年头。这22年对于陈勇而言意味着些什么？
关于这个问题，陈勇道出了让笔者感触至深的一番话。这番话基于陈勇对于人生价值的思考：“我在平光制药服务已经超过22年，到了这个年龄，我认为也不适合再去尝试其他的创业经历。可以说，平光制药就是我这辈子全部的理想与寄托。但当企业的平台做到了一定的台阶后，财富的累积就不是我个人最重要的目的了。我认为，人赚了多少钱都不是自己的，你只是财富暂时的掌握者。所以我们做企业应当考虑如何回报社会。回报社会的方式可以有很多种：为社会创造更多的就业机会、为国家缴纳税收、为国家创造更高的GDP、生产出好的产品帮助人们恢复健康。这样的理念推动着我和平光制药向前发展。”
在陈勇看来，平光制药与许多百亿企业相比规模还不大，所以他时刻处于危机意识当中：“作为一个企业的掌舵人，我需要对企业的每一位员工负责，对企业尽心尽力。因此我常常战战兢兢、如履薄冰，害怕自己哪一天做出了一个错误的抉择而葬送了企业。做企业的要时刻记着，过去的辉煌已经成为历史，社会已经给过你回报。企业不能总想着吃老本，企业管理者更不能总是想当年。想当年意味着你现在已经不行了，未来也必将唾弃你。因此我将力求要把平光的每一步都走对，才可以引领平光制药走向更加美好的未来。”
采访过程中，陈勇总喜欢把平光的发展归功于“机遇”和“团队”。陈勇总爱自谦说“自己只是半个业内人士”，因此更需要强大的团队给予他支持，才能实现平光制药的腾飞。
但在笔者看来，一名企业领导者最核心的工作在于找准团队（分配资源）和看准时机（制定战略）。从这两个维度来看，陈勇完全做到了，同时他拥有作为一名企业家最重要的两样东西——智慧和胸怀。相信在他的带领下，平光制药第三阶段发展目标一定会顺利完成！
■刘誉
■编辑 范晓艳
转自：《医药经济报》
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