整合医药供应链物流、信息流、资金流，建立高效协同的一体化供应链；转型和创新商务模式，加强上下游粘性。
“两票制”“营改增”新政对于清洗不合规的中小医药商业、净化医药商业环境、提升行业集中度有着重大作用。在医药商业公司整合的过程中，对于大型医药流通企业而言，是产业不断融合的进一步深入。
那么，医药流通企业面对新形势有何具体对策呢？
“两票制”下，无论是发展以全国性分销平台为供应链管控中心，还是发展以区域（省内）分销一体化统一管理平台，都将面临管控模式的转型，归纳起来有几点：
①获得第三方药品物流资质，实现全国或区域内多仓布局
发展第三方药品物流业务，这是社会分工合作以及市场充分竞争的结果。当下，随着中国医药流通格局的变化，以及“两票制”新政的实施，将会有越来越多的医药流通企业从事第三方药品物流业务，转而成为物流企业。
另一方面，对于全国性医药流通企业而言，发展第三方物流业务，有助于集团内部实现多仓布局。特别是对于国药控股这样具有强大仓储和配送网络覆盖的行业龙头而言，各级区域仓储资源可以通过开放成为上游制药企业的第三方物流仓储，打破“两票制”调拨层级限制。在不产生物权转移的前提下，提前按各区域采购计划要求实现物流资源合理分布。产生销售再执行货权的转移，开票给对应的商业公司。做到平台统谈统采后分拨的一体化运营模式。这样不仅可实现集团内仓储资源的集中管理，还可以实现VMI库存管理（供应商管理库存），实现高效的供应链库存调节。
②与上游供应商达成指标共识，科学有效地加强全国/区域内集中采购需求计划预测和制定
对比传统的医药行业供应链而言，我们更该利用新政契机，加强采购管理。通过对集采品种、地方自采品种、进口、国产名优等品种（SKU）梳理分类，以及对上游供应商多维度分类，建立科学有效的集采管理制度。
一方面，通过集中采购品项支出争取和影响上游制药企业的采购进价，提高议价优势。另一方面，部分药品由于受到经营渠道和各地招标价格的限制，并非以采购量为谈判筹码就能够绝对获取较好的价格。比如部分基药品种，集团集采价格并不一定优于内部地市级公司自采价格，这就可以采用总部授权集中采购的模式，委托或其作为集中采购的谈判方为集团内公司进行统一采购。
因此，采用集团内统谈分销的模式，借助自身第三方仓储物流配送功能，在“两票制”政策下将是个进一步整合优化大型流通企业的机遇。
③与时俱进调整集团内部企业指标管控，实现对下游资信授权、上游付款的统一管控
医药供应链中，医药流通企业至少充当着资金垫付和仓储配送的功能，因此在新政策施行下，随着企业经营模式的转型，对于下游的资信授权、应收回款，以及上游的付款时间节点的管控，也将产生相应的变化。
如采取多仓运营模式，供应商采购日期和返利结算日期时点的界定，特别是以往属于医药流通企业为产生销售前的警戒库存，现阶段变成了上游供应商第三方存储点按时支付仓储费，就涉及相应的费用结算，或者说是计划库存的补偿等实际操作环节上需要取得共识。
那么，如何更好地在供应链一体化平台（全国分销/区域平台）上进行管控，将变得尤为重要。因此，大型医药流通企业对于集团内指标管控，BPM管理（审批流管理）将成为管控风险的重要举措。
尽管“两票制”对全国或区域分销业务将会带来影响，但对于医药纯销业务将带来足够的增量。而“营改增”则迫使大部分医药自然人（居间人）转型。
对于这些自然人，只能往供应链上游靠拢成为厂家的一部分，或者靠拢中间医药流通企业，继续在市场中发挥其终端资源优势。建议医药流通企业关注自然人变动，为医疗终端纯销业务打开资源准入通道。
由于受到国家“药占比”限制，部分自费品种或高价药将可能被挤出医院药房。然而，医院终端的实际需求，将催生出“院外药房”（与医院合作）、DTP药房，这就有了医药流通医药与医疗终端的合作。这种模式也将有助于医药流通企业往下游延伸，并且借助自身与医疗机构的商务优势，积极推进“批零一体化”。
创新医院药品物流服务与管理俗称SPD，在全国各地早已不是新事物，通过与医院合作优化药房物流服务，降低终端库存，在保障药品供应的前提下，提高药房管理水平降本增效。甚至做到门诊药房托管，这不仅可能帮助医院应对当下药品价格“零加成”，更能保护药品流通企业自身对终端销售的覆盖。更重要的是，通过院内物流或信息延伸服务，可进一步介入医院日常管理服务，为未来“处方外流”做好承接前期工作。
对于“两票制” “营改增”，笔者通过供应链信息流、物流、资金流环节的追溯提出建议方案。机遇大于挑战，大型医药流通企业应持续优化资源配置，建立健全物流网络，保证配送半径的覆盖，特别是在国家“分级诊疗”的背景下，探索创新“最后一公里”配送方案，肩负起基层医疗的健康使命。并且，要持续创新发展现代化物流、信息技术，以提高物流作业效率，加强药品的质量管理，做到安全、快捷、准确和及时。
■编辑 余如瑾
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