梁山制药某省区经理赤发鬼刘唐，想想自己刚入道时是那么的艰难和被动。半途换道，改作药品销售，刚入市场时，总是想多做几家公司，多做几家医院，似乎客户多了就能提升自己的销量和业绩，就会取得丰厚的回报。
于是，当大区经理霹雳火秦明安排他负责某一个地区销售时，他踌躇满志，充满信心。做普药的，就会对该地区的医药批发企业进行地毯似的摸排，拉网似的推进，在一个比较短的时间里，几乎同所有的经销商签订经销协议，跟着就是大批量的发货；做医院的，则对该地区二级以上的医院，几乎一家不落地去洽谈，把公司给予的开发政策用足用透，吃尽千辛万苦，费了多少口舌，艰难地将品种送进医院。
一年下来，货发出去许多，医院开了不少，结果是跑断了腿，说干了嘴，就是业务量上不去，消化量跟不上，还造成了一堆呆死帐，企业无奈，个人懊悔。引来秦明一顿臭骂，不过骂归骂，还是帮他分析其原因：开户开多，精力分散，四处奔波，顾此失彼。一个人的精力是有限的，不能把有限的精力集中使用到一个点上，是做不好业务的关键。
刘唐醒悟了，先把那些烂账处理完，秦明又派刘唐去了一个地级市D市做普药销售，那几乎是个空白市场，顶多有一点自然销售。刘唐这回学乖了，到任后先不急于开发市场，而是去了省城，通过一级商的产品流向，初步掌握了梁山制药的产品在D市有多少家医药公司在销售，哪家做得稍微大一些？
而后再来到D市，用半个月的时间，对七八家医药批发企业转了个遍，还不急于去开户。而是通过其他厂家的业务员，对这七八家公司进行了咨询和摸排，哪家公司资信好，哪家公司网络全，哪家公司潜力大？对收集来的数据进行合理的分析和筛选，并上报给秦明，听取秦明他老人家的高见，毕竟秦明比他更了解这块市场。
确定了方向以后，刘唐对一家中等规模的C公司进行了拜访，太大的公司可能不会把我们梁山制药的产品作为主推品种，太小的公司生怕他们过不了新版GSP的认证，到时候麻烦。刘唐有刘唐的做法，毕竟已走过一次弯路，所以他没有像其他业务员那样，直接去采购部洽谈。而是先去了库房，查看一下我们品种的走量和同类品种的走量，一个月大概有多少销量？是整件走货，还是拆零走货？
摸了底之后，刘唐就去拜访该C公司的销售经理云里金刚宋万，了解一下他们有多少业务员，能覆盖多少个县？乡镇暂时不考虑。有政策和没政策有什么区别？能不能我以后可以跟着你们的配送车去做促销等等？
人家宋万很是感慨，说没有哪个厂家的业务员有你问得这么细，都是到对面的采购部签上经销协议和购销合同后就回家发货了，几乎不到我们销售部来。他们都忘了，货是谁卖的？宋万把业务员的情况和终端网络的情况介绍给刘唐，还将开票员介绍刘唐认识，说以后如何卖货主要靠她们的电话订单。
刘唐把业务员和开票员所分管的区域和手机号都记下了，同时也把公司的促销政策和配套服务告诉了对方，合作本就是双赢，发货最终是为了卖货，谁帮我卖货，我就给谁政策。
最后，小刘充满信心的去拜访C公司采购部，因为知道了大概能走多少货，同采购经理摸着天杜迁谈的比较愉快，答应本市就做一家，而且一步到位确定为一级商，以他们的网络辐射全市，也可以分销给其他公司作为二级商。当场就交换了双方的企业资质，本着少签多做、少发勤发的原则，签订了年度经销协议和当月的购销合同。
刘唐给自己也做了定位：成为C公司的编外员工。他每天上午和C公司的员工一起上班，从库房到开票间，从销售部到采购部，从质保部到财务部，随时了解和掌控梁山制药品种的走向和价格的波动。方便的情况下和C公司的业务员一起去送货，有目的地进行产品的促销，及时地把政策和赠品兑给开票员、业务员和终端客户。
有时直接去拜访C公司的营销总监和采购总监，没多久小刘就和C公司的老板小霸王周通也交上了朋友。下午去走访二级商和一些走货比较快的终端客户，保持信息的畅通和政策的及时到位。半年下来，刘唐同C公司上上下下的员工都熟了，几乎每个环节都理顺了。不压货，不断货，促销到位，费用跟上，销售量自然就上去了。
年底，采购部的摸着天杜迁早早地把明年的经销协议给签了，而且协议量比上年度翻了两番，小霸王周通还真的把一块“优秀编外员工”的奖牌授给赤发鬼刘唐。
