品类管理中，关于商品管理的概念很复杂，有品类角色定位、品类结构、品类定义、商品定价及商品陈列等各种表述！这是一个集团管控的理念。对于大部分药店来讲，商品力没有这么复杂。
基石、主体与加速器
除了品质、价格、品牌等基本属性外，商品力还包括如下三要素：
——商品管理基石：主力品类的客群集聚能力；
——商品管理主体：商品经营结构组合能力；
——商品管理加速器：商品持续变化力及组织表现力。
简单来说，就是门店的主力品类能精确地吸引和激发目标顾客的消费需求。
首先，主力品类“定位”的最大价值不是适应顾客需求，而应是“吸引和激发”。当商业跨越野蛮成长期后时，各业态的品类竞争点需要进一步升级。比如过去很多药店讨论“中药材做不做”的问题，后来是“如何做好”的问题，今天我们讨论的是“如何打造特色中药品类”的问题。从传统的中药饮片调剂，到后面的药食同源品类的开发，再到国医馆业态的发展，充分体现了品类竞争点的升级过程。
未来药店的改造升级，需要很强的客群特征。很多药店今天面临更多的是内部竞争问题，未来更有可能是各种复合业态的竞争，比如O2O药店、药店+诊所等业态的竞争，在面对这些把非零售传统手段作为主要竞争方式的业态，提升主力品类的客群集聚能力非常重要。
其次，主力品类的定位与顾客购物场景设置有很大关系。哪些是商圈主要客群、经营什么门类、规划什么场景、哪些是主要渠道对手，如何规划门店经营空间与之匹配，都需要从客群和品类定位角度去思考。
比如医疗器械这一类别，顾客的购买渠道可能有电商、药店、厂家经代销点及医疗器械专店，但针对商圈内的主力客群可以选取某一中小类别品类作出特色。笔者就曾看到一个小药店通过做好“家庭急救方向里的外伤护理”这样极小的点，建立起了非常好的口碑形象，从而和所有竞争对手形成了品牌差异。
要提升主力品类的客群集聚能力，需要考虑：一、选择是不是要把该类做强；二、如要做强，与主力客群是否匹配，他们的需求点在哪？三、你的持续专业性能力是否支持你做强。
第三，主力品类的定位要与渠道及供应链转化能力匹配。在门店经营中，很多品类商品来源往往有些不受控制，所以首要的是供应链自身。如当前的中药材类，社会工业化水平很低，对于大部分药店来讲，需要自己把握商品来源；其次是我们的商品采购机制很简单，让采购买手转变为卖手才更关键。整个供应链价值管道存在漏斗效应，需要持续提升采购的综合转化能力。
——边际。做过零售的都知道，相同市场、相似规模的门店，客流量差异可能很大，但客单价差异相对就比较小。
药店的行业物业供应与经营面积决定了顾客的心理认知。对于大部分顾客来说，药店面积基本就在100来平米，超过300平米的就算大型药店了；同类型店同一个通用名，顾客认为5个品种数为适中，9个品种丰富，但超过十几个品种会进入选择盲区；不同类型店，商品的价值盲测也会有心理边界。顾客在门店消费的过程中，不同门店对品类和服务的需求也大有差异，比如顾客很容易接受100平米店缺货，而对于大型门店缺货就很难理解。再比如顾客很少在100平米小店购买参茸类和大型医疗器械，但在大型门店就很容易产生购买。
——品类作用定位与作用。在任何一个商品结构组合中，品类结构边际划定之后，各品类都设定品类的作用定位，这与品类角色的策略思路是一致的。如果某品类定位是销售，那它就应该规划最大的坪效；如果定位是体验，那就应该高度注意该品类顾客在选择过程的舒适性。每节货架、每平方米商业面积，我们在门店定位、品类定位外，就应该规划对应的陈列和展示面积，规划的品类越小，商品的适销可能越好。
——品类规模、品类密度与深度。同类型面积门店下，在当前租金成本刚性向上的情况下，合理的决策要基于顾客觉得边际合适、品类丰富度充足情况下实现坪效最大化。什么是最合适的品类规模？品类密度和深度如何规划？事实上要从结果角度进行考量。
——品类重点。顾客对于门店的经营结构是有比较的，门店的品类重点是否符合顾客需求,往往代表门店品类定位是否清楚。
品类重点要素包括顾客能否从布局、陈列、促销、员工服务等多个角度清楚地体会到门店的重点经营品类，这与企业的经营策略有关。如果宣传特价，那么经营的很多结构要往特价方面安排；如果强调品质，那么代表生活品质的门类设置及品质行为要有凸显性安排。
强调品类重点，同时也是基于效率的考量。当顾客需求从大众性需求及个性化需求方向发展的时候，企业就必须有明显独立特征，否则很容易被顾客忽略。比如大参林的中药、浙江彩虹的中医馆、老百姓大药房的大卖场都显著体现了品类重点在经营中的应用。
企业的商品经营团队能否提前预知并捕捉行业变化趋势和消费需求变化，在商品规划、采购方面提前试点，并推动营运部门与之互动，非常考验商品的变化力。
关注国家政策的变化、经济形势的转变、消费人群的变化、消费需求的升级，是提升商品变化力的前提。不管是我们药店经过的平价时代、高毛利时代，还是品牌合作时代，以至现在非常关注的线上线下渠道融合的问题，其核心点应该是能否适应顾客消费生活方式的价值和效率。
商品上的变化力，首先要从适应性上进行评估。商品周转，是评估商品适应力和变化力的第一要素，药店要从传统的“只关注毛利率而不关注周转率”向“毛利率和周转率并重”转型。
其次是可比增长性。从任何一个产品和行业来看，当前没有增长性的业务，未来增长性的可能性也很小，除非它有新的动能。所以，企业的成长性比较的是行业，而不仅仅是内部标准。
当然，变化的驱动力是组织，商品力的背后是组织效率，要提升商品变化力，商品管理的组织机构也应该转型升级。
三大关键指标
在了解了商品力三个层级和三大要素后，我们还要知道提升商品力的三个关键指标，即商品销售计划、陈列能力和刺激能力。
有一个公式体现了这点：商品销售（商品力）=商品销售计划能力＊商品陈列能力＊商品刺激能力。
1．商品销售计划能力。为实现经营目标，以适当的时间、适当的地点、适当的数量、适当的价格向顾客销售适当商品的过程。当前相关企业一定要认清社会老龄化、医药分家的发展大趋势，提前规划，做好商品结构调整。
2．商品陈列能力。商品陈列是品类管理的延伸，针对顾客群的变化和顾客需求的变化，应该陈列多大面积、陈列什么样的商品、采用什么方式陈列等都需要系统规划。陈列首先不是整齐、丰满的问题，而是如何体现商品结构调整的过程。
例如：销量与排面的关系，顾客健康生活需求与商品关联组合等。医药零售的转型主要是商品结构的调整，需要从供应链上游整合解决问题，比如RX的供应资源开发和健康多元化的品类扩充等。
3．商品刺激能力，包含两大方面，一是价格刺激，即同品牌、同规格商品的低价形象一旦建立，顾客信任度就会极大增强；二是心理刺激，包括门店VIS形象和商品配置的匹配，例如抗生素与感冒药的关联刺激，比如中药材古色古香格调、陈列道具与其他品类的区分刺激，比如国外喜欢采用亮黄色的木纹陈列道具来陈列健康食品等。药店可以考虑从颜色、字体、设备造型、设备材质、灯光等各个角度，去思考如何提升商品刺激能力。
总之一句话，商品力是药店的基础能力，如何提升，需要综合思考。
