桂花是S制药企业的省区经理，闲聊时，桂花提及连锁的差异，说有些连锁在相对远一些的地市，虽然门店数不多，但是执行力很强，她更愿意与他们合作。因为，给了资源后会有“倍数增长”，这些连锁也更重视他们，倒是一些大连锁并不怎么把他们放在“重要”位置上，而且大连锁要谈一个方案，太费事了，一来一去，觉得其间落差太大。
桂花的感受不知其他同仁是否有同感，至少在笔者看来，她说到了一个行业的共性问题。其实，看到问题所在，只要能加以修正，则利多矣。当然，桂花只是提到一个方面，其实，不同连锁都有值得期待的地方，为此，我们不妨不做一个SWOT分析。
在此，我们不妨初步以门店数来界定一下大、中、小连锁。一般来说（非严格工日人女），门店数在200家以上，跨区域（省）经营的全国性连锁，我们可以称之为大连锁，他们有足够强的话语权；50-199家的在中型连锁范围内；而少于50家的，我们以小型连锁来圈定。
不过，这也只是一个粗算，因为，门店数多少并不能说明其营业额多少，有一些小连锁，虽然只是十几家门店，但是单店产出很高，超过了一个亿，我们以门店数来看只是为了简单起见。
大连锁具有较强的品牌影响力，这也是其规模经营带来的好处，相对较完善的标准流程与运营体系是其最为吸引人的地方，人才优势也可以说是大连锁的一种核心资源，但并非恒定不变。
中型连锁在局部地区同样拥有良好的知名度，前期的“圈地”使得他们能与“外强”抗衡，大型连锁想要进驻某个新区域，比较怕的就是他们，因为很难“插队”，中型连锁在资本方面也不弱，所以，他们进可攻，退可守！
小型连锁要看他们所在的城市，如果是在一、二线城市，则可能是以差异化的竞争策略在生存，而如果是在三、四线城市，则可能是当地的“霸主”，不过，他们的兄弟竞争者也比较多。
从内部来看，大连锁好比是一艘大船，遇到“危机”要调头比较难，而且因为部门较多，容易出现冲突与推诿，如果在管理方面没有强有力与现代化的思维，很容易进入“帮派”之争。即使没有，也可能会有“部门壁垒”，大家都为自己部门着想，这样就使一件很简单的事情，因为流程与需要签的“字”太多而耽搁，也可能因为人与人之间的关系，或是“情感障碍”而拖延，常事倒也无妨，但是，一旦有一些新的市场机会或是变化，这种流程可能就会错失良机，也会增加合作厂商的烦恼。
所以，一些大型连锁看起来表面风光，但是，内部问题重重，这很可能会带来致命的“伤痛”甚至轰然坍塌。
中、小连锁人心相对较齐，老板一声令下，大家方向一致，马上行动，他们的弱势主要是核心人才的缺失，他们希望能发展得更好，但是老板的思维在天上飞，而下属的想法还是在骑单车，跟不上，他们亟需“辅导”，欣喜的是，他们都狂爱学习，这是一种强大的生命力。
值得一提的是，群带关系或是家属在职是中小连锁后期发展的一个“瓶颈问题”，前期大家“吃苦”打拼，但是，到后期就会有不一样的心态，有的保守“维持现状”就好，有的则希望大展宏图，知识与技能的缺陷会使之间矛盾日益深化。
药品零售的行业机会在于健康需求的扩张，通过百度检索“健康”相关信息的达到了5%，越来越多的人对身体与生活质量有着更高品质的需求，他们也更希望了解自己的健康状况，加上老龄化、二胎政策、居民消费水平提升等都会给这一行业带来利好，当然，环境因素也似乎在给这一行业以增长空间。
机会也因地区不同、连锁类型不同而有别，不同地区的消费增长也不同，在这个层面来看，机会也许并不是天生均等的，适时调整自己的定位，可能可以把握更多机遇。
大、中、小连锁都要面临的威胁是政策、技术更新、同/异业竞争、移动医疗、网上购药、突发事件等等，他们彼此之间就是对方的威胁，当然，威胁并不一定是坏事。
清楚了自己的位置，也许就知道下一步该怎样做了，蜕变得更好是任何一个企业都有的心愿，所以，不妨常给自己与企业做一下SWOT分析。
一直在思考一个问题，当我们老去，下一代的药店人会以怎样的方式工作、生活与学习，如果没有进步，那可能是我们这一代人的一种悲哀，相反，则是我们这一辈人的骄傲！
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