在当前医改新政频出，第一终端市场收紧，第二终端也在变革的情况下，制药厂家纷纷将目光投放到第三终端。但第三终端长久以来被如修正、仁和、葵花等控销大企牢牢把持，工业厂家想进入困难重重。但机会仍然存在，各区域市场内当地商业及有控销队伍和终端资源的个人不在少数，其占据地源优势，仍能和终端大佬分切市场。
生产厂家可借助于它们的资源进入市场，但这样的商业和个人代理商又面临分布广、散，沟通闭塞的实际情况。企业若实行驻地招商则费用巨大，而且此类招商对人员要求高，短期难于招集；电话招商因成功率越来越低被世所诺病；借助专业展会和各种行业会议短期内又难于变现。
坊间所传招商模式五花八门,技巧层出不穷,但往往企业限于上述客观困难和自身限制无法照搬套用，可商还是要招，而且在终端资源争夺白热化的现状下，如何用最少的人，最少的投入，最短的时间实实在在启动招商，是大家苦苦思索的。在此笔者建议是利用这些当地商业和个人代理商分布广、散，沟通闭塞，当前大厂家瞧不上，小厂家不会干的特点，实行“抽调精兵、敌后空降、垂直打击”。
这种招商方法简单易用，效果实在，可作为常规招商模式的有力补充。该方法即从原招商队伍中抽调精干人员组成垂直招商小分队，直接将招商小分队派至锁定的重点招商区域，配合面向整个市场招商的常规模式，利用直接面对面的精准宣传，依托有效保障的销售后勤服务部门，在区域市场上实现快速招商和开发。现将此招商方法概括成文，希望对相关企业有所启发。
垂直招商初期工作的两个重点
企业在选调精干人员成立垂直招商小分队后，小分队即象“敌后武功队”一样直接进入目标区域市场快速开展招商宣传工作。该阶段工作重点是紧紧围绕两个宣传工作展开：第一个是针对商业的招商宣传；第二是面向有代理商资源的个人代表的招聘宣传。
第一部份：投递招商手册
统一使用企业制做的招商名片和招商手册，并在手册左上角统一装订上招商名片，小分队3人一组以驻地为中心将所在区域中心商圈内所有商业都投递到位，边宣传边快速搜寻到潜在目标客户，同时也作市场试探，观查区域内商业对招商模式的反映，要先投递后分次去对目标客户进行初次接触沟通。
工作要点：
1、《招商手册》必需亲自投递到当地商业采购经理手上而不是采购员或其它人，区域内所有当地商业都必需投递到，不能有遗漏。
2、对商业，投送《招商手册》不能低于5次，面对面沟通不能低于7次，否则商业采购负责人看得不多，甚至听得不烦，又怎么会有与你沟通产品今后配送，到认为合适而给你介绍个代的机会呢？
3、向商业投送《招商手册》，其意并不是盯住商业招商，而是要通过这种方式，迅速通过商业联系到个人代理商，因为第三终端现在的市场可格局大致是：企业（如修正、葵花等）占50%，个人占40%，当地商业占10%。但个人代理因为法规约束和回款安全考虑，大多都是要挂靠在当地商业下，所以商业扮演着重要的厂家和个代之间的桥梁。
题外重话：
有读者也许会马上指出，这谁都知道，一直都这样干的呀。是，一直都这样干，可是一直都在哪干呢？笔者在市场实践中，见到的省区招商经理大多迫于无奈限制在省会城市范围招商，即使按企业出差要求下到地市，也是走马观花。君若不信将省区经理拟招商客户目录拿出来看一看，上面有多少地市商业采购负责人和个人代理商的电话，更不要说与招商有关的现代理产品和己开发医院信息了。
为何会出现这样想着很美实际难干的情况呢？在这笔者愿意顶住可能的误解指责，花些篇幅把多年来企业在开展招商中实际存在己久的顽疾拿出来晒一晒。
是，我们只看到通过商业找代理，己不是什么新招术，但当我们重新客观审视招商最重要的组织结构这一环节时，现状就不那么令人乐观了。国内厂家现在的招商组织架构大多是招商总监→大区经理→省区经理。真正长驻并活跃在市场上直接招商的，是省区经理这一层人员。
但省区经理往往是光杆司令，一个人要承担该省全部的招商、促进代理商开发上量、维护重点代表、办理商业流向、回款，及完成 “领导临时指派”的工作，更不要说现在招标当前，哪个厂家不如临大敌，大会小会开完，最终在每个省直接督促协同代理商办理环节复杂，政策多变的投标工作的，还是省区经理，细数起来，哪样工作都重要，导致省区经理分身乏术是显而易见的。
另在一个省只有一个招商经理的情况下，想让一人走遍全省落地招商都是极其困难的，更不用说担心所耗时间和产生大量费用的同时还不能达成招商结果，迫使招商经理有意无意都尽量减少出差时间出差地点、频率，以此减少费用，回避月底核销时要面对上级脸难看话难听的委屈。
指望在当前情况下招商经理还能完成年初招商指标，即有数量还有质量，排除企业产品好得代理商自行上门来抢这种情况，那都无异是作梦找枕头。当然，也有能完成招商指标的招商经理，可往往是数量达到了质量跟不上。不信就请老板自己落地考察一下，所谓新招的代理商，有多少不是原老代理商发展的分销商假报充数的。
己所不欲，无施于人，造成这情况大多也是招商经理被逼无奈之举。但其产生的后果却是严重的。
其一：是造成代理商质量整体不高，容易让个别代理商在企业内部排名中坐大以此叫板企业；
其二：是质量不高的代理商其实力较弱自然无力完成医院开发指标或趋小避大，往往只盯着二级及以下医院使力，造成企业医院质量多少年也上不去；
其三：是代理商质量差必然是没有专职医院代表的小代理过多，更有老公下面只有老婆这一个代表的“夫妻店”遍地。作代理没有做大的需求，对医院开发和上量投入严重不足,得过且过想法突出，在医改新政频出和重拳严打带金处方之下，医院环境急剧恶化，更别说两票制下商业死的死残的残，以往好日子己如昨日黄花，让个人代理商大呼混不下去，这也直接导致这些抗风险能力极低的小代理干脆放弃，由此其手里的医院也跟着死掉。所以企业在年终看报表时出现新开医院数量和死掉的医院数量渐成正比其因就在此。
其四：是代理商质量差导致企业医院数量和质量无法提升，而这是产品上量的根本。根本太差自然企业做多少年也做不大，做不强，抗风险能力就跟着差，年年都如坐在火药桶上，来个风吹草动就疲于应付，搞得企业上下天天救火年年拼命，长此必使人才流失率高，人都没有了又何谈发展呢？
其五：是因为要最容易的完成新招代理商指标和发货指标，招商经理分析下来得出的结果往往就是借力原代理！说好听点叫借，说难听点就是屈膝，因为自己招不来新代理商，发货指标就完成不了。笔者在市场实践中就见不少招商经理沦为代理商的小跟班和陪酒专业户。
在企业压力下通过代理商次次都能堪堪安全度过，反过来坚定了招商经理与代理商“烧黄纸认兄弟“的冲动。具体表现上就是对企业采取哄、瞒、托，变积极招商为积极帮助代理商与企业谈判要各种资源和照顾，完全成了拿着厂家工资的，但心向代理商的”一方“代言人。到这时，企业就会出现市场上的队伍实际指挥不动，成了鸡肋，陷于内外交困，恶果不断。
上述种种只是冰山一角，在此就不多言了。但直处一线的招商经理，细细思量下，是否正如笔者在前言里说，于其闭口不言得过且过，为自己的企业发展计，为自己的饭碗计，也该拿点勇气出来，直言一次将本文上达天听呢？
个人有个人的思量，此处笔者不再多言了。
第二部份：张贴招聘启事
所有区域内凡做医药两年以上的医院代表或商业业务员手里都有几家关系不错的商业和个人代理商关系的，通过招聘启事快速引起这些人的关注并将其吸引进来，重赏之下必有勇夫，通过招聘的名义快速找到这些人，并告之其有意愿的都可加入本公司，前期不要求其放弃现在所做的产品或工作，先参与看看后再决定是否完全加入，该重点是要讲明公司对人员前期的考核只有一个标准，就是是否有模式推广能力；
具体是给予最长1个月时间，1月内能快速给公司介绍熟悉的代理商并达成最终协议的，给予XXX元奖劢；15天内能完成最低2家客户的开发工作，除仍给予XXX元奖劢外，并享受XXX元试用期工资（未达成的则无工资无奖劢）；次月即予正式进入试用期并享受试用期XXX元工资加奖金。
工作要点：
1、要向有兴趣加入的人员讲明，公司此次招聘不是临时性的，是真正想要吸收到人才进来，招聘的是长期工作的员工，而不是短期为开发市场招人，因为开发成功的客户都是在当地，不可能叫别人来作今后的维护服务等工作，所以人员要求是本地化。要打消这些人员的担心和疑惑；
2、招聘数量要越多越好，来的人越多，我们就可通过他们对当地市场和客户的情况越熟悉，来一个就交一个朋友，能现在为我们做事更好，现在不能将来也会有合作的机会；
3、招聘启事要到当地医药公司去蹲点发放和张贴，到当地业务人员比较集中的餐馆，茶室去发放，要坚持蹲点发放三天，条件允许的话要在医药公司、社区服务中心、门诊、乡镇卫生院主要进出路口显著位置张贴招聘启事；要进门发和门口蹲点发相结合。
4、进门发就是直接进入医药公司办公室，除主管办公室外象类似综合办公区这样的地方都要发到，如果办信用卡的都能进来，那我们怎么就不能象他们学习呢？
5、蹲点发放是因为一般进出医药公司的业务员或代表都是不定时的，所以要坚守蹲点至少三天以上，这样也能直接面对面和有意向的人沟通，但要注意除了招聘启事内容外，着重对招商模式进行讲解。投递张贴发放的程序要先当地医药商业，业务人员聚集地点，再到直接的社区服务中心和门诊、乡镇卫生院。
第三部份：实行报表管理
以上无论投放到商户/医药商业或个人的宣传资料，都必需有文字的投放计划和实施记录，要具体考查到个人，包括时间，责任人，区域，资料内容，投放数量，投放效果，作为团队及队员主要考评依据之一。
①每个队员（含队长）必需每天在结束工作后写出当日工作日志，主要四方面内容：（时间，天气情况）今日工作内容，今日工作难点，下步解决措施，明日工作计划；工作日志每晚要交队长处，由队长批阅后发回个人。队长的工作日志由公司检查及考评。
②每晚工作结束后队长必需组织召开日小结会，从团队的角度依上述四个内容来开展讨论和决议，会议要有专门的文字记录。
通过第一步的招商宣传快速市场启动，接下来就陆继进入扩大招商面、移交代理商管理、转换招商宣传区域、组织地区招商联谊、打造标杆市场、实施产品优化、组织代理新品等，这些在下篇另作详述。
本文转自：中睿医药商学院。
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