一切冲突的背后都有利益在作祟。
连锁和工业的出发点和角度不一样，利益契合点又不多，所以矛盾比较突出，敢于公开对话，甚至公开干架后，对自己的主营业务都影响不大。之后，还得坐下来谈，根据各自利润提销量要求，谈一个双方都能接受的价格和互动模式，业务还是要做下去的。
工业苦大连锁久矣。从工业角度来讲，规模永远是第一位的，因为一来涉及银行贷款、设备折旧、工人工资等硬性开支，机器不能停，一停就亏钱；二来在产品生产厂家众多的情况下，涉及同类品种整体市场份额的占有和终端见货率，最好全覆盖。
连锁是从第二终端细分出来的一部分，放眼整个一二三终端，份额占不到10%，大连锁占整个连锁的市场份额不到30%，而且有上柜费、毛利润、结款方式等诸多要求。对于追求规模的工业企业来讲，犹如鸡肋，食之无味，弃之可惜。
连锁只是工业根据产品属性所做的销售渠道设计的一部分。很多以连锁为主要战略终端的工业企业因为整体规模做不起来一直在亏损，甚至生存不下去。
工业要开发连锁，面临两个模式：一个是底价供货。这个底价，工业的毛利率低得可怜，甚至比放商业流通渠道还低，量又没有商业流通渠道大，亏损是必然的。另一个模式是高价供货，增加利润空间，用来建队伍、搞活动、做促销，随之而来的是管理、人员、费用等销售成本上升，一步搞不好，亏得更惨。一个成熟的工业销售操盘手，可以把连锁定位为重要的销售渠道，而不是主要的销售渠道，否则会死得很惨。
连锁这几年日子也不好过，特别是人工、房租、税收等成本上升，生存环境不好，才会出现上市、圈钱、并购的发展模式。如果不缺钱，谁会上市；如果不缺钱，哪个老板会卖掉自己苦心经营的连锁。所以毛利要求对连锁来讲是最重要的：“你的产品达不到连锁的毛利要求，甚至卖你的产品还亏钱，我干嘛要主推，不下架都不错了。”
工业产品品牌做得好，或者老牌心脑血管、糖尿病等慢性病品种，老百姓认可，又离不了，那就随便调点货，亏钱卖或者平价出，告诉老百姓“我是平价药店”，主要精力还是卖独家代理或者专营的高毛品种，那才是生存发展的根本。
在市场环境、政策导向、资本助力的情况下，药店连锁化是不可逆转的趋势，“怎么与大连锁合作”已经成为摆在工业企业销售老总面前的重要课题。
走品牌道路的工业。在产品同质化严重的时代，品牌战略是让工业在“红海”市场中脱颖而出的重要选择。品牌建设谈何容易，需要巨大的营销推广投入，对产品价格体系维护、销售渠道管控、人员管理管控等提出更高要求。
连锁特别是大连锁，在工业政策执行、价格维护、终端推广等方面有着小连锁和单体店无法比拟的执行力和配合度优势。目前，很多工业企业拿出自己的优势品种和畅销品种新出个规格，统一包装风格，设计适合连锁销售特点的价格体系和政策，成立KA团队，直供连锁，作为销售转型的一个尝试，虽然大多数都失败了，但也有成功的。
走品牌战略的商业和代理团队。很多纯销型商业或者代理团队甚至个人代理商，向上不像工业企业有品种资源，向下不像连锁有终端资源，但是有彪悍的销售团队和灵活的销售打法。
他们既不想直接卖工业的品种，怕卖开后替工业养孩子，也不想把没有特点的品种卖给连锁，因为不符合连锁的要求。所以去注册商标，贴牌，表面上是卖产品，其实是在卖自己的品牌。这样，就能在与上下游对话中有更多的话语权。
另外，与工业相比，这部分纯销商业和代理商有一个很大的优势，就是没有生产任务的压力，不用考虑设备折旧、工厂停工等问题，现款拿货，加钱就卖，政策灵活，资金流动较快。我们身边就有很多这样的销售团队。
从临床销售向OTC转型的工业。这几年国家招标价格不断下降，临床品种的空间不断缩水，同时各项费用不断上涨，临床为主的工业企业寻求向OTC渠道转型，但是在转型期还是以临床为主，在转型过程中对价格体系、渠道管控的要求非常严格，否则OTC没弄好，临床销售又受影响，只会雪上加霜，得不偿失。
连锁特别是大连锁对渠道和价格的管控力以及终端推广能力，非常适合与转型期的临床企业合作。与做医院相比，OTC的费用还是很低的，利润也很可观，只需分一部份给合作的直营连锁共享即可。
合作共赢才是主题。怎么找到工业和连锁利益契合点，从消费者市场培育，价格体系设置，产品品牌建设，铺货、陈列、宣传、维价、活动等促销战术，以及团队考核、人员管理上多下功夫，真正做到消费者愿意买，终端愿意卖，实现工业和连锁共赢，才是工业销售人员考虑的问题。
■编辑 范晓艳
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