DINGCHEN
随着人力成本高企，利润空间缩小，中国企业的组织效能低下问题非常突出。很多企业迫切希望通过大幅度调整人员及组织架构提升组织效能。
其实，大多数中国企业要的不是一场伤筋动骨的组织变革，而是疏经活络的组织激活。企业可以围绕驱动组织效能的三大关键要素——人力成本、流程效率和员工士气，规划人力资本投入的优先级，可以释放出大量组织潜能，提升业务结果。
有效的人力成本 是指用最少的人力成本来配置人才资源并运营人力资源职能。
评估人力成本是否有效的指标有很多，在此推荐两种方式：从人力成本率和公司税前利润率、支付水平和支付效率，来进行行业标杆分析，进而判断企业是否处在行业合理收益区间。
关注人力成本不仅是为了控制薪酬成本，更要结合支付效率分析人才投资策略和效果——人力投资是否正面驱动了收益回报？是在何种薪酬水平上完成了收益回报？理想境界是在较高的收益回报区间，同时维持总体薪酬水平与市场持平甚至更低。但也要注意对关键人才的奖酬区分，为企业长远竞争力进行投资。
流程效率 是指在关键流程上有效配置人力资源并且使人员产出效率最大化。
流程效率可以从两个维度进行衡量：成本效率和产出效率。成本效率可以基于企业规模（收入或员工规模），或者产出量来计算成本使用的效率，通常用比值表示，以便和外部市场或历史数据进行对比。产出效率往往和人员配置效率有关，即每位员工创造或支持的收入（或产量）规模。为了监控执行过程，还应该把流程周期等先行指标加入衡量体系，先行指标对结果有很强的预示性。
在设计衡量指标体系时，要特别注意两个方面：一方面应兼顾成本效率和产出效率，这两个维度存在此消彼长的关系，因此不能在追求产出时忽略成本控制，也不能在控制成本时伤害了产出效率；另一方面，要注意平衡先行指标和结果指标，例如加入过程控制和执行周期等指标。
最佳状态的员工士气 是指团队稳定并最大限度激发了现有员工的潜能。
员工士气有两个关键指标：员工体验和员工承诺。员工体验是指人力资源管理领域提供给员工的全方位组织体验，例如薪酬福利、绩效、培训发展、员工沟通、团队管理等，通常也包括组织氛围、领导风格等。员工承诺是由员工忠诚带来的积极的承诺行为，包括愿意付出额外的努力，愿意推荐雇主等。良好的员工体验能够驱动积极的员工承诺，产生正向的业务结果，反之亦然。
企业可以结合在某一管理领域员工的体验评价和对员工承诺的影响，计算出该管理领域的提升潜力，从而识别组织当前最需要改进的管理领域。
一家医药上市公司在运用人力成本、流程效率和员工士气这三个关键要素对组织效能进行分析后，发现了令管理层震惊的组织问题。随即公司CEO采取了一系列有针对性的举措，使公司又步上了发展正轨。如果这家互联网公司不是运用三大关键要素去分析组织效能，而是如时下很多企业那样赶潮流，盲目地搞“授权前线”或“去中心化”等模式，那么结果可能是组织越变越乱。因为缺少清晰的目标管理、对关键任务的精细分析，以及对未来趋势的准确判断，而仅仅从外表把组织打扮成一个时髦的样子，企业很有可能就此陷入危机。
