像泡老婆一样泡人才
你把这个人才当你老婆一样去追一定可以追到。
我遇到过这样几个招聘场景：
“不好意思今天在开会。”
“不好意思今天没时间。”
“不好意思你是做招聘的我担心别人看到我们两面试。”
……
反正就是不愿意到你们公司去面试。他不愿意过来怎么办？
你过去。说只有中午的时间，那就中午请他吃饭，他怕被别人看见，就去小包间，因为这种是注意隐私。
还有一种是我就是不见你，拒绝你，怎么办？偶遇。如果你真是一个猎头，你一定可以找到这个人的朋友，让这个朋友邀请他一起吃饭，吃饭还没开始的时候你就到了，我们经常会遇到这个场景：“不好意思你也在啊，那就一起吃”，不就认识了吗。
还有就是蹲点。我有一次去挖人，他是没时间，我说周六来你家门口等你，我没有面试，但我谈了面试技巧和职业发展，他觉得是对的，后来还让我给他老婆做了职业发展规划。
我相信这种场景大家经常都会遇到，关键在看你是“大爷”还是“孙子”的心态，如果你是大爷的心态你就招不到人，你一定要以他为尊，不亲自招聘的老板都是耍流氓，就这么简单。有一本书叫《把妹达人》，是心理学的东西，你当年怎么泡你老婆的就怎么去泡这个人才，如果你把这个人才当你老婆一样去追一定可以追到。
下面讲一下股权激励。很多讲人力资源的人呢会把股权激励放在激励的模块或者放在薪酬福利的模块，我为什么把股权激励放在招聘这个模块来讲呢？其实说白了，现在招聘的时候面谈大家都会问你关于股权激励或者薪酬激励的问题，所以我把股权激励拿到招聘这个模块来讲。现在已经从雇佣时代走到了合伙人的时代，谈钱不伤感情。股权激励的对象首先要基于公司当前的组织架构考虑，然后是基于3到5年以后的组织架构和发展战略的考虑。要关注当前的新业务跟旧业务、老员工和新员工之间的平衡，要考虑员工拿完股权之后还会不会努力工作？要留意股权期权谈判时的人性贪欲以及给了之后是否还能收回来？这都是要考虑的重点。
传统企业用的最多的就是所谓的目标考核制，要每年达成百分之多少的营业额或者说目标，才可以拿到多少股票或者期权，因为我拿到股权就是股东了，就可以不干活，对别人指手画脚。我建议你们现在就做股权激励的策划，要正视这是一个全民合伙的时代的事实，员工一定会问你有没有股权，这个事情你要随时又准备，可以不实施但要把策略定好。
没有传统企业只有传统思维
互联网公司很多的优秀思维方式、资源、知识人员全部来源于传统企业。
我是南极圈的，经常分享一些我们的“极语录”，其中有这么一句是：“没有传统企业，只有传统思维。”
腾讯是互联网公司，但它在刚发展的时候，雇佣的牛逼的人，很多都是来自于华为、宝洁这样的传统企业。为什么传统企业的人能做互联网，你们做不了？
大家知道腾讯的产品和技术比较强，大家都疯抢腾讯的产品经理。腾讯在2004、2005年左右做职级发展，定义一个名字叫做“产品经理”，大家知道产品经理(Product Manager)这个岗位是从哪里来的吗？
宝洁在1927年出现了第一名产品经理，产品经理是从宝洁出来的。宝洁的品类是做的最好的。
所以说：“没有传统企业，只有传统思维。”互联网公司很多的优秀思维方式、资源、知识人员全部来源于传统企业，不要盲目信任别人，BAT里面很多的牛逼人才绝对是从传统行业出来的。
人才培训要因材施教
不建议小公司这方面学腾讯。
人才培训我强调因人施教。在作为新人的时候要有一个模子的培训，做的比较好的是腾讯、阿里、百度和联想；第二个是员工专业的训练，传统的人力资源部经常提出一些临时性的需求，这是不科学的，应该根据每一个员工的不同岗位来定制专业的培训，包括外训和内训，一定要把专业培训和管理培训有效结合。
员工培训要基于老板的需求而不是员工的需求出发，如果你的HR经常说员工需求去做培训，那可以让HR早点滚蛋。
这里举例的是一个腾讯市场组销售通道培训体系的模型，从M1到M2到M3，对应要上什么课都分的很细，并且要引进一些咨询公司，真正的把事情落地，我记得我是2年后才真正的运用起来，是很痛苦的经历，会有很多反对声，你要博弈，甚至可能因此离职。不要轻易做，做就要做好。
腾讯整体分的很细，有技术族、市场族、专业族和产品项目族，还分级，我不赞同小公司在这方面学腾讯，把培训分的很细，不要把大公司的成功之道拿来复制，一定要跟企业本身发展的所处阶段相匹配。
小公司讲创新大公司谈绩效
绩效四字诀：势、小、大、变。
小公司不要学习大公司的绩效管理考核，也不要过早的引进平衡计分卡、设立KPI，我觉得小公司要强调创新。
绩效方面给大家分享几个字：势、小、大、变。
势，就是要自上而下，层层分解。作为老板不要习惯让下属制定目标，应该自己做，下属制定目标永远小于老板的目标。甚至是程式化的总结，更可怕的是南辕北辙，你要让他种向日葵结果他种出水稻。
小，是指要自我驱动，价值认同。小就是公司小的时候避免太强调绩效，而是大家的价值观是不是一致，导向是不是一致，是自我驱动公司业务发展，而不是用依赖绩效鞭策。
大，是绩效第一，重视成长。大，是指公司庞大的时候，必然依赖绩效，绩效并不会直接导致公司灭亡，官僚体制人人恨。但官僚体制最安全，如何避免绩效主义导致公司灭亡，则是重视成长机制，用人欲用持续激励促进成长。
变，指弱化绩效，强化能力。公司大的时候，要逐步变绩效考核变成能力考核，这也是对“大”的改进。
分享几个绩效的工具：
第一个是指导角色矩阵，这主要是基于能力这一块的分解，分为意愿和能力，意愿是从左到右，从低到高。那些能力越高意愿越高的人就是你的良师益友，意愿低能力低的人就可以开除了，意愿高但能力低的人可以做培训，能力很高但意愿不足的就要不停的进行有意识的开导和忠告让他变成高意愿高能力的人，这是指导角色的矩阵，大家能看明白，你可能更多的需要良师益友型的人。
第二个是汉堡包原则，这是腾讯做绩效面谈时的原则，汉堡包是什么样，夹心的，中间是肉，上面的皮薄，下面的皮也薄，所以你在跟别人做绩效面谈的时候一开始不要说废话，很快切入正题，要基于事件去讲，不要去评价一个人，评价一个人是不对的，要基于事件去评判这个人能力的强弱，下面这一层皮也很薄，要很快结束，你给他提出忠告的时候要快，说哥们我相信你可以做的更好，加油吧。
第三个是能力阶梯。能力由低到高排序依次是知道如何做、能做、做、做得多、做得好。
来源：正和岛
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