文 | 松井忠三
导读 /你有没有思考过这个问题：如何胜任这份工作？无印良品的掌舵人松井忠三给出的答案却是“信任”，获得上司和部下的信任。他把信任比喻成桌子，靠4跟桌脚支撑，只要做好这4件事，就能够打造出稳固的信任基础。
我在西友的店面从事销售工作后，被升任为负责职能开发的课长，当时我最认真思考的问题就是：“如何才能‘胜任’这份工作？”
所谓的课长，就是中间的管理阶层。上面有社长和部长等上司，下面有几名部下组成“课”这个团队。
课长一方面必须完成上面交代的工作，一方面也必须扮演一个称职的团队领导者。为了“胜任”这份工作，我势必得兼顾自己的工作和领导者的工作。
身为一名课长兼一介员工，在组织当中，如果想要“胜任”一份工作，最重要的必备条件是什么？
经过一番思考后，我的答案就是“信任”。因为在组织当中，若无法获得上司和部下的信任，就无法顺利完成工作。我认为信任才是所有工作的基础。
若无法获得上司的信任，就不可能被赋予重要的工作。
若无法获得部下的信任，就不可能率领团队完成工作。如此一来，自然无法创造辉煌成果。换言之，不被信任的人就是“无法胜任工作的人”。当一个人无法胜任工作时，恐怕就很难在公司里找到立足之地。
为了避免沦为这样的人，我向来格外重视别人对我的“信任”。
然而究竟该怎么做，才能获得上司和部下的信任呢？该怎么做才不会失去他人的信任呢？经过一番摸索之后，我终于悟出一套心得，那就是“信任的基础”。
“信任”好比一张桌子，下面有四根桌脚，上面放著一块名为信任的木板。这四根重要的桌脚支撑著信任，只要确实做到四件事，就能够打造出稳固的信任基础，成为一个“能够胜任工作”的人。
而支撑信任基础的桌脚，就是由以下四项条件所构成：
构成信任基础的第一根桌脚是“善尽职责”。把自己每一天的工作，认份尽责地在规定的期限内完成，即可获得上司和部下的信任。虽然在工作中创造辉煌的成果也很重要，但为了赢取信任，“务必完成工作”的日常积累也很重要。
反之，若无法按照规定期限完成工作，或经常丢三落四、半途而废的话，有可能会逐渐失去他人的信任。
这一点，无论是社长或新进员工都一样，唯有认份尽责地完成眼前的工作，才是赢取旁人信任的不二法门。
构成信任基础的第二根桌脚是“团队合作”。在公司组织裡，大部分工作都需要由众人齐心协力，因此团队合作是绝对不可或缺的一环。
不过在一个团队裡，可能有形形色色的人。大家各自朝著不同的方向工作。万一有人一个不小心衝得太快，这边想向右拐，那边想向左弯，彼此的衝劲便会互相抵消。如此一来，便无法率领一支团队获得最佳的成果。
领导者最重要的工作，就是统一所有人的方向，带领团队顺利运作。
为此，领导者可以透过会议充分表达自己的想法，或是趁著聚会场合多加关心部下的近况和兴趣，努力了解每一个人的想法或环境，好让团队成员齐心协力朝著领导者指引的方向前进。
构成信任基础的第三根桌脚是“坦率、诚实、公平”。愿意坦率听取他人意见、诚实而不说谎的人，才是值得信任的人。
尤其“公平”是领导者最需要注意的地方。毕竟人各有好恶，也不见得与所有人都能意气相投，如果领导者只肯听取自己喜欢的人或合得来的人的意见，就会显得有缺公平性。此外，即使个性不合，领导者也有可能对拥有MBA学位的部下抱持过高的评价。
为了避免这样的情形，领导者必须懂得看见每一名部下的“优点”：这个人很贴心、那个人工作很有效率、这个人很擅长与其他部门协调……先看到每一个人的“优秀之处”，再适当地给予评价，绝对不能只注意部下做不到的事或不擅长的部分，然后就擅自论断：“这个人没本事。”
除此之外，有时即使领导者自认公平，也许看在部下眼裡根本不是那么一回事。即使已经努力尽善尽美，一旦让对方产生“那个人大小眼”的念头，信任基础就会瞬间崩塌。因此，领导者在这方面务必格外用心。
构成信任基础的第四根桌脚就是“行动力、执行力”。虽然俗语说：“知易行难”，可是没有一个人会信任只会纸上谈兵的人吧？既然明知当下有哪些该处理的课题或该解决的问题，就应该实际採取行动，赶紧解决那些课题或问题，否则一切都毫无意义。
试问，你能够信任一天到晚坐在桌前空想的人吗？相较之下，那些偶尔失败但行动力强，而且懂得自动自发的人，不是比较值得信任吗？
在进行掌握本质的工作时，“经验”有时会成为一种阻碍。事实上，我认为在工作的时候，应该彻底摒弃“经验主义”。
举例而言，假如一位店长曾经在某个暖冬之年，面临营业额下滑的窘境。请问当该店长听闻“今年冬天将会是暖冬”的预测时，他会选择怎么做呢？
他一定会根据过去的经验，努力思考应付暖冬的对策吧。如果营业额顺利提升的话，他会因为这次的成功经验而认为“这是一个好的暖冬对策”；如果营业额下滑的话，他会心想：“没办法啊，谁叫今年刚好碰到暖冬。”
不过，当下一个暖冬再度来临时，谁也无法保证只要根据之前的成功经验故技重施，就一定能够再度换来成功的果实。
总之先试试看再说。失败的话，表示“这个暖冬对策不好”；成功的话，代表“这个暖冬对策果然不错”。这就是“经验主义”。
各位知道经验主义为什么不好吗？
所谓的经验，充其量只是自己的体验罢了。然而，如果思考任何事物时，纯凭个人经验的话，那么在釐清本质之前，恐怕必须先经历无数次的失败。况且在釐清本质之前一再失败，也很有可能被贴上“这家伙工作能力很差”的标籤。
这样说来，究竟该怎么办才好呢？
有句格言是这么说的：“愚者向经验学习，智者向历史学习。”最好的办法就是从故人的经验当中汲取智慧，换句话说就是向历史学习。
当听闻“暖冬即将到来”的预测时，就去调查过去是否有门市在暖冬期间依然能够提升营业额，如果同公司没有这样的门市，也可以去调查竞争企业的门市。
一定有公司能在暖冬期间照样提升营业额。下一步该做的，就是探讨该公司成功的原因。虽然原因大部分都是出自商品本身，但总会有一些其他的理由才对。例如：因为商品陈设或广告宣传做得好，所以即使碰到暖冬也能维持不错的生意；或是因为听闻暖冬的预报，所以延迟推出冬天的商品等等。
这些大大小小企业共通的“成功理由”，才是隐藏商业本质的所在。
当然，个人的经验非常重要。有很多事情一定要经历过才会理解，一定要经历过才能掌握诀窍，所以平时累积的经验愈丰富愈好。
不过只仰赖个人经验的“经验主义”是很危险的，如果想要掌握本质的话，在多方累积经验的同时，也必须保持一颗谦虚的心，把自己的经验视为微不足道的小事，并适时地借镜他人的经验才行。
领导者指派工作给部下时，是否在一开始就把目的交代清楚，将决定那会成为一项“工作”，还是成为一项“作业”。
举例而言，上司指派部下影印文件的时候，必须明确地告知对方“影印文件的目的是什么”。
如果不交代清楚的话，部下就会想也不想地把他拿到的资料原原本本拿去影印。如此一来，这个工作就只能算是一项影印作业而已。
“这是下午的会议要用的，麻烦按照人数帮我拿去影印。”
如果能像这样事先告知目的，部下就会思考他应该在几点以前影印完几份文件。更有心者甚至会想：“这是公司内部会议要用的文件，所以用双面影印比较节省。”或是“用废弃文件的背面影印就可以了吧。”
“这是待会客户两点来的时候要用的。”
如果部下听到的是这句话，应该会自然联想到“可能需要用彩色影印，这样图表看得比较清楚。”或是“得把文件装订得整齐一点才可以。”
“让部下自己思考工作的目的，他们才会有所成长。”
有些领导者或许有这样的想法。不过，我个人对此持反对意见。
因为如果每一件单纯的工作都要让部下去思考目的，未免太浪费时间了。尽管有必要让部下思考构成工作主干的重要事项，或那项工作的本质究竟是什么，但如果什么事情都要思考的话，根本没办法做事了。
在工作上，效率也是很重要的，所以一开始就应该告知目的，藉由对目的的认知让该任务成为一项“工作”而非“作业”，并透过这种方式让部下以最快的速度完成最好的工作，我想这才是比较重要的事。
无印良品的指导手册“MUJIGRAM”，也是在一开头就写明目的。
例如，在服装相关的工作中，包含“折叠”这个项目，当顾客把衣服摊开来看，或是把衣服拿去试穿之后，员工必须把摆回卖场的商品重新折好归位。
这是一项没完没了的工作，营业时间结束后，也必须不断地折叠衣物，好让卖场恢复整齐，如果把“折叠”当作一项“作业”的话，做起来一定会相当枯燥乏味。
那么折叠的目的究竟是什么呢？那就是“打造出让顾客容易浏览、容易拿取、容易试穿并且愿意购买的方便环境”。一旦了解这些业务的目的是为了提高顾客的方便性，负责人就知道自己“为什么要做这项工作”，于是这项上头交代的作业便转变成自发性的工作。
事实上，一开始的时候MUJIGRAM上并未载明工作的目的，直到后来有第一线的员工反应：“希望能够写清楚各项工作的目的是什么。”于是才把目的补充进去。
假如你的上司不曾告知工作的目的，下次不妨主动开口询问：“请问这项工作的目的是什么？”我想大部分的主管应该都不吝告知才是。
反之，假如你是领导者的话，为了不让工作成为部下的“作业”，同时也为了鼓励部下在工作上发挥创意，下一回当你指派工作的时候，请务必记得告诉部下工作的目的。
领导者告知部下工作的目的，并给予一定程度的自由裁量权，先让部下自行判断，再亲自确认结果，这样的工作指派方式，才不会使得工作变成作业。
