专家专栏
医联体是深化医药卫生体制改革的一项重要举措。这是不同所有制、不同类型、不同功能医院基于协同论基础上的一种医疗服务的联合。这种合作形式与过去实行区域卫生行政主管部门推行的行政性、指令性的分级医疗和定点医疗有着本质不同。医联体以纵向医疗联合体形式，为实现医疗资源的整合和优化配置，医联体的加强以全科医生为重点的人才队伍培养，建立医疗卫生人才培训体系；通过协同合作使患者得到整体系统的医疗服务。
❖ 中国医联体的三种组建形式 ❖
中国现行的医联体的建设一般通过技术整合型、经营整合型、资产整合型三种模式组建，反映了合作中的不同紧密程度。
➤技术整合模式
技术整合模式是在不改变产权和经营关系的情况下，以专家技术和特色专科为纽带进行整合的模式。技术输出是基层医疗的强需求，技术输出是各种类型的医联体建设中最重要和基础的合作内容，但因为不涉及股权的合作关系，医联体中的每一个医疗机构都是以独立法人形式独立管理运营，在实际运营中会面临体制和机制不能打破的问题。
技术协作最简单，也最易于操作，按此模式组建的医联体也最多，但因其组织形式过于松散，经常导致挂牌为主、有名无实、协同较少。这种合作模式合作的重点是大医院的核心特色专科和技术输出到下级医院和基层医院，业务重点在科室建设和人才培训上，实际开展的医疗转诊服务和医疗经营业务有限。
➤经营整合模式
经营整合模式是基于委托管理组建的医联体，合作紧密程度就向前迈出了一大步，以不改变产权的方式，以接管基层医院的经营管理权进行整合的运营模式。经营整合模式由一些大的资本化的医疗管理集团或者由资本和专业管理团队组成的 “外包运营组织”(COO)的公司作为运营商，通过组建医联体的形式委托管理医联体中的所有医疗机构，提供专业化的医疗运营服务。
经营整合模式的主要驱动力是基层医院的生存需求和大型医院的发展需求，大多以专业医疗管理集团发起整合，地方政府在整合中起推动、协调和认可作用。该模式是一种以短期“托管合同”维系的较紧密型整合模式，在医联体的合作中，基层医疗的领导和员工不涉及职工身份、医院性质改变等核心问题，在合作经营上会比较认同、接受这种合作模式。经营整合模式能比较快速的整合进入运营，但是由于属于外包经营组织形式，经营的维系通过契约的履约关系，经营上存在短期性和一定的不确定性，可能会弱化医联体的长期发展战略规划。
➤资产整合模式
资产整合模式是通过资产合并的方式，以资产权为纽带进行整合的创新模式。在这种模式中公立医院出品牌、技术、管理，引入第三方社会资本出资金及相关资源，双方合作以改制、收购医院为主，联手托管医院为辅，在业务中也多涉及在区域新建医院。组建的医联体或医院集团，对于牵头的等级医院来说，首先实现了品牌的溢价增值，尤其是产权层面的合作使品牌变现成为现实。
资产整合模式是紧密型的医联体形式，在经营管理上充分发挥人、财、物的统一管理优势，可以最大化的实现医疗资源的优化配置，通过对医联体内各医院的人才技术力量和设备设施配置等方面进行全方位的配置，实现“优化结构、降本增效”实现资源共享的最大价值，通过整体的医疗服务提供，进一步实现患者健康全程管理，逐步形成提供筛查、检测、预防、治疗、康复、照护和养生的医养结合业务模式，通过契约式服务的开展，形成全程管理大健康服务模式。
医联体破局：
在中国多年开展的医联体探索实践中，医联体实际运营中多数存在“叫好不叫座”，挂牌效应大于实际的医疗经营业务，变成了品牌工程，医联体建设和运营中面临着体制和机制的制约、利益分配等诸多问题， 在实践中，不管存在什么样的问题，沿着医疗资源的优化配置、分级诊疗、分级服务的方向的医联体模式，将是解决目前看病难、医疗资源配置不均衡的重要工具，通过层级医疗的合作使医疗资源实现有效共享、上下联动，提升基层医疗服务能力，破解医改的难题。
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