多年医疗器械行业经验，专注高值耗材学术推广。对日本医疗行业发展有一定研究。
这几天对《关于进一步改革完善药品生产流通使用政策的若干意见》的讨论比较多。讨论比较热烈的一个话题是，医药代表要不要背销售指标？如果公司不考核医药代表的个人业绩或者不主要考核个人业绩的话，那么考核什么呢？
因为我之前有在日资企业工作的经历，就简单和思齐的朋友们聊一聊日本药企对如何考核医药代表的，供大家参考。
在日本目前也还是考核业绩为主，但是有趣的是越是大公司，评价考核时对个人的业绩所占权重相对小了。其决定性重要的是公司整体业绩的情况。
由于日本基本已经实际上实现了“两票制”以及医药分家。医药代表在促销中能起到的作用其实有限。所以个人业绩的权重有下降的倾向。
前几天我看了一下2016年的《日本MR白皮书》中一些数据。结合这几年日本日渐增长的CSO（Contract Sales Organization）模式。感觉如果业绩考核的权重真的减少了，其实大公司的变化也不是非常大，但是对于不少小型企业，还是很有挑战的。
主要挑战在于：
1）如何激励员工；
2）以及如何找到更加优秀的员工来推进项目？
其中激励员工目前有一种类似于GSK提出的方式。以知识考核为形式，主要考核员工的能力。以项目补贴等方式来激励员工。
优秀人员的发掘中，目前很多小厂家本人人才比较少，倾向于CSO（Contract Sales Organization）公司外聘销售专家的模式。
不管是哪个国家的小型企业，不考核你的业绩是不可能的，公司越小考核的反而是你的业绩。关键在于没有更多的资源以及更好的激励手段。
如果是大公司（排名20名以内的大型药企）本身对个人业绩的考核已经有所降低了，主要依靠的是公司的业绩和考核你的行为以及各种考试。
目前日本医药公司对日本药代的考核大概分为两种方式，一般这两种方式都是兼顾进行的，分为：能力评定和奖金评定。
能力评定：主要评价个人能力等级的。以考核个人能力为目的的考试为主。
奖金评定：以个人业绩以及全部门甚至公司业绩为主，个人业绩占比大概在44%。数字来源于《日本MR白皮书》
评价体系主要权重如下（日本平均水平）
个人业绩：44%
公司业绩：19%
行动评价：18.8%
知识水平：7%
PMS（临床监测等）：6.7%
其它：3.1%
有个有意思的现象是：大公司其实对能力评定更为看重（一年评定2次为主），小公司其实主要侧重在于奖金评定上，能力评定一年搞一次为主，但是奖金一年都要算两次。
日本的药代收入基本分为三大块：基本工资，补贴，奖金。基本工资这块，日本这种阶级固化的国家人员差距不大，基本取决于你的年龄和入公司时间长短。甚至普通行业中各行各业的金额都差不多。曾经有个日本人和我说日本男人的月收入基本可以约等于年龄，我找个几个日本人以及留学生打听了一下，发现除了特别专业的岗位（律师、医生、高级财务）以外，大多数普通行业还真是这样。比如你刚毕业没几年，你的月收入基本也就在27、28万日元的样子。
所以销售人员想增加收入只能依靠补贴和奖金上。不少公司对补贴有所考量。60%的日本大型药企导入了高级MR制度。比如你通过了某种考试、获得了某种资质、执行某种特别任务（比如个别推广工作）。都可以获得相应的补贴。而这些不少都是通过能力评价来体现的。评价方式主要为考试、业绩、技能水平、面试表现等。
其中区分的目的也有多种。主要为区分资历，二是区分领域（比如肿瘤产品和中枢神经相关产品）也需要高级医药代表。还有个别公司特定的战略产品。这种补贴一般也就每个月3-5万日元不等，折合成人民币大约在2-3千人民币。
还有的公司不给补贴(但在基本工资中会有增加)，允许高级MR出差参加学术会议。其实这也是一个不错的奖励机制。实际上没有丰富的专业知识，光靠客情陪会意义也有限。
以我这几年接触到的日本医药销售间接得到的数据来看。
不少人的收入比例为
固定收入（基本工资加补贴）：奖金收入=2：1左右。
而中国感觉有时候正好反过来：或者大约在1：1左右。
日本的大型药企也分两种，外资和内资。外资相对的奖金比例会高一些，但是不是很稳定。内资相对比较受欢迎。但是奖金相对较少。因为薪酬体系不同，药代更愿意在内资药企从业，不少药代都是到了一定年龄后，去了内资的药厂求个稳定。
感觉中国将来的奖金比例也会有所降低。某种程度上来说，也许的确不少人会离开这个行业。大企业也许还能找到优秀人才。小企业招人恐怕就更加困难了。
所以这几年CSO模式在日本越来越盛行了。尤其受小企业的欢迎。这种模式日本的小公司采用的不少，对于需要高级技能推广的产品。
CSO（Contract Sales Organization）是指接受了制药公司的要求后，CSO公司派遣自己的签约员工到药厂进行工作。一般都是跟项目走的。项目结束后，一般有两种情况。
一种是本身能力得到肯定，企业希望能留下这个人，本人也有留在该企业工作意愿的话，一般都可以直接签约。
第二种情况是项目接受后，双方没有达成协议。员工回到CSO企业，接受新的项目派遣。不但可以去药厂，有的人后来还去了一些咨询公司工作。
日本这两年开始出现了MR人数减少的情况。但是CSO企业注册的MR人数却呈现了显著的提升。
目前CSO中注册的MR已经占到了日本MR总数的6%。并以每年1%左右的速度在增长。与CSO公司合作的日本制药企业已经有了103家，大约占到了总数的50%以上。
这种方式一方面可以让企业减少了人力成本（没有项目就可以先不雇佣人），也有机会找到更好的人才，真正能够适合企业实际工作的人才。同时也给了员工更多的选择。员工也可以接触多种项目，扩大自己的经历。是非常好的组织方式。
我相信只要你有一技之长擅长某种推广方式并且在某些区域有非常好的人脉或者非常熟悉某个区域的情况，都能在这种公司大显身手。
这几年各种产品、法规各种变化。让很多同行都觉得很折腾和不安。对职业的信心发生了动摇。其实企业和客户之间永远都是这样的。这永远是一个动态变化的过程。
产品只是客户和企业发生关系后获取利润的一种途径和工具。当法规等环境发生变化后，只要你还能和客户发生关系并对客户有价值，你总可以通过更换产品和商业模式重新获取利益的。
而你的价值到底是什么？在新的环境下是否对客户有帮助？是否比其它同行更有用？是你需要好好去考虑一下的问题。
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