大部分医药企业家头脑清醒，对战略保持客观认识，很好的掌握着进退、取舍。他们在经历沧桑的过程中积淀着智慧，阅历让他们更加成熟老练，在面对纷杂变化时，能够应对自如。
然而在很多医药企业家头脑中，对于战略依然存在着一些片面认识，我总结主要有以下几个方面。
第一个，认为企业文化搞好了，战略就能实现。
一些企业家认为企业文化能解决企业内部的矛盾和一切困难。他们把企业文化看做生产力，认为有了企业文化就能统一思想，达到企业上下合成一体的目标。他们不在企业战略层面和公司管理机制层面做深刻的反思和改变，而是期望企业文化能帮他们解决所有的问题
的确，我不否认，企业需要强有力的文化来保驾护航，但是也同样不能忽略不同层级人的发展需求和利益需求。这些问题需要用战略和管理来解决，需要建立合理的利益分配机制和管理机制，只有在此基础上的企业文化才能起作用。
如果公司的战略目标不够吸引人心，战略举措不能落地，管理机制不健全，单靠企业文化是很难起作用的。没有建立起心理契约，只强调奋斗、奉献和忍耐的企业文化是空虚的。正如一句话所说，理念在天上飞，行动在地上爬。企业文化成了公司墙上的标语，浮于表面，却不能真的进入人心。实际上，企业文化绝不可能代替战略，代替管理，企业文化只能促进管理。企业文化不是万能的，只有嫁接在战略和机制上才能起作用。
第二个，认为执行力比战略重要。
大家常常在讨论战略和执行力，到底谁更重要。毋庸置疑，两者都很重要。战略趋同时，执行力更重要；而在战术同质化时，领先一步的差异化战略更重要。
可有一些企业家却常常认为，企业没有发展起来是战略上的长腿，战术上的短腿所致。因此，他们过多强调了战术方面的调整，而不是战略的提升。为了提升战术和执行力，这些企业家开始重视培训，培训员工的思想、技能和方法。他们觉得培训就能解决战术问题，也就解决了企业的短板问题。
实际上，如果战略平庸，即便执行到位了，也没有大突破；而如果战略错了，执行到位，只会结果更糟。因此在企业出现问题的时候，首先应该检讨的是战略层面的问题，如果战略层面没有问题，接下来再检讨战术层面的问题，千万要避免因过度重视战术方面的问题而掩盖了战略的问题。
第三，认为政策高于一切。
在医药行业的机会时代，企业曾享受过政策机会带来的成果和政策红利，所以就把重视政策当成了企业经营的最高标准，却忽略了核心竞争能力的培养。这样的企业往往是红极一时，但缺乏后劲。
其实政策是一把双刃剑，企业在受到政策恩惠的同时，也会被新的政策所伤害。在一种政策下很快取得突破，而在另外一种政策中却转折很慢。我们不反对重视政策，但企业应该更加重视企业自身核心竞争力的培养，只有能力提升了，才能更好的借助政策来取得后续的发展。
第四，鱼和熊掌都要。
鱼和熊掌都想要的企业不是在做企业，而是在做生意。这样的企业什么赚钱做什么，哪里赚钱去哪里。这样的企业属于机会主义型，只顾抓住眼前的机会，对企业的发展没有长期的安排和打算。
机会主义型的企业常常出现战略摇摆，他们对培养核心业务缺乏耐心，盲目地发展多元业务，为了抓更多的机会反而放弃重点培养本来可能很有价值的业务。其实这些企业转了一圈又一圈，突然发现自己放弃的，却是别人做大的，而自己抓住的只是一些短时的利益。企业应该坚守住自己的核心和优势，不能什么都想要。
第五，强调客观制约，忽视主观求变。
有些企业家总能为自己的落后找到理由，把自己没有做到的归结为客观制约，却忽略了主观求变。这样的企业家总把自己的思想看得很超前，过度相信自己的经验，信心极度膨胀，却不重视他人的经验和教训。
这样的企业家总是相信自己是全才，是企业的救世主，自己没有做到的别人更做不到。更可怕的是，这种心态导致企业中从上至下都给自己的无作为找了许多借口。老板越来越看不清自己，下属越来越无所作为。这样的企业多年经营模式一贯制，产品一贯制，品牌没有新内涵，也许曾经取得过成功，但由于现在对新机会畏手畏脚，对新变化视而不见，没有主观求变的欲望，最终导致了落后和失败。
实际上，任何环境中都能诞生优秀的企业，问题不在于客观的制约，而是出在主观上。这样的企业要想二次腾飞，必须放下架子，重新认识自我，才能经过蜕变，获得重生。
第六，渴望找到神仙，却只会用凡人。
企业家在成功之前都是好学和谦虚的，但是由于发展成果带来的成就，就越来越信心满满，目中无人了。他们也说要找人才，但放眼一看又觉得都是庸才。他们实际上渴望找到的不是人才，是神仙。可神仙应该是什么样的呢？他们无法判断，只知道神仙与常人不同。
对于这些企业家来说，当他们听到新观点、新方法、新思路以后，就认定对方是神仙，可以解决自己的问题，但他们却没有认真思考神仙所描绘的美好景象是否能在公司实现，反正先把神仙请来再说。等神仙到了公司以后，工作几个月，不到一年，老板自觉学会了神仙的技艺，神仙的光环就慢慢褪去了。
这些曾经的神仙，如今在老板眼中越看越像凡人，最后要么神仙驾云离去，要么就沦为了老板身边听话的庸才，老板再次踏上了重新寻找神仙的征途。殊不知，神仙越来越难找，而最后就出现了外人用不了，自己人上不去的局面。
第七，非常重视并购，简单看待整合。
现在企业家对投资并购非常重视，往往是一把手亲自抓，很多企业家都将主要的精力从生产经营上转向投资并购上。到处看企业，到处谈项目，对并购的重视达到了空前的程度。
但是他们对所选中的企业进入集团以后如何进行整合却常常关注不够。他们把整合看得太简单，又过高得看中了自身的整合能力，认为通过并购拿来产品，就可以把自己所谓优秀的模式复制到新企业去。但事实上往往事与愿违，并购容易整合难。许多企业都背上了购并以后企业整合的负担。有的甚至因为盲目并购导致了严重的消化不良。
要知道，并购虽好，整合不好可是要伤身的。因此，为了避免因“消化不良”带来的困境，企业应该从如何整合开始看待如何并购，应该视整合能力来考虑并购。
第八，认为研发肯投入就会成功。
当今的企业家无论什么出身都会声称自己特别重视研发，但是对待研发的思路和态度却有很大问题。我常常看到很多营销会议中，到处都是企业的一把手，可一到研发的会议，却很少看到一把手参加。
可见，他们所谓的这种重视并不是真的重视。他们认为研发新产品主要就是拼投入，他们觉得只要有投入，就会有结果。而实际上，许多企业做的高额研发投入并没有结果。没有研发战略指导，盲目追求高新尖，投入很多，产品上市很少，即便上市，产品也没有竞争力
其实这种状况的出现，说明老板重视研发，但却没有掌握住核心和本质。研发不是肯砸钱就行了，还有很多更重要的工作需要做。投入自然必不可少，但更重要的是需要有明确的研发战略。对于老板来说，最需要解决研发的定位和方向的问题，说白了其实就是要解决企业将往哪里走的问题。
如果说今天的问题需要营销来解决，那么研发解决的就是明天的问题。研发的定位和方向必须提到企业战略的高度上进行研究和论证。除此之外，还要解决研发的领军人物、研发模式、研发管理等等一系列问题，这些问题在后面的研发战略篇中会有详细论述。
这些问题没有解决好，只是一味的投入只能是让银子白白浪费。当然，对于这些事情，企业家不用亲自动手去做，但是需要亲自参与，亲自把关，因为它关乎企业的未来。
第九，认为营销就是模式。
许多营销落后的企业，思想超前，模式落后，只熟悉工厂式的管理，不懂得公司式的经营。于是他们开始到处学模式，遍地学方法。但却发现别的企业先进的模式学会了，用到自己的企业之中却不灵了。原因何在？原因就在于他们只看到了模式，却没有看到模式背后的系统管理。当今很多医药企业学习控销模式，可是他们的企业系统根本与之不匹配，结果非但对新模式不能提供更好的支持，反而处处限制，结果上下都不成功。
营销不仅是模式，更是一套系统管理办法。产品管理、队伍管理、市场管理、客户管理，这些管理做不好，模式来了也用不了。事实上，营销的成败并不在模式上，而是在管理的细节当中。不但要解决大方面的营销战略的制定，还要解决具体的销售政策制定，销售人员的考核体系，产品策略制定等等。因此，模式重要，但更重要的是建立营销系统，细化营销管理，解决好管理工作的细节。只有在此基础上，再学模式，才能圆满。
