2月28日，千金药业2016年年报新鲜出炉，集团规模、主业利润实现额、利润总额均创历史最好水平。报告期内，公司实现营业收入28.65亿元，同比增长17.09%；实现利润总额2.06亿元，同比增长88.30%；归属上市公司股东的净利润1.49亿元，同比增长60.75% ；经营活动产生的现金流量净额1.41亿元，同比增长108.76%。2016年公司各项主要经济指标均增长良好。
然后过去的一年，对千金药业来说并非风平潮正的一年。医药行业增速趋缓、竞争加剧、行业政策变化较大等多方面影响都时刻考验这个处于二次创业的国有企业。
“这些成绩的取得并非易事， 2015年，我们进行了一年的酝酿、筹划和宣导，并于16年全面启动了经营改革。变革是艰难的，期间我们遇到了很多困难和坎坷，但是也取得了明显的成效。”千金药业的掌舵者——董事长江端预如是说。
董事长江端预
过去，千金药业的营销系统，生产系统定位为执行组织，主要职能是完成公司下达的任务，缺乏经营的动力和活力。现在，公司将营销系统、生产系统转变为经营主体，使之成为享有自身利益、相应职权并能自负盈亏的组织。
为了让系统内的构成单元同样具有动力和活力，还将营销系统的省级销区直至某些市级销区，生产系统的车间直至某些班组视为经营单元，使之同样享有独立的自身利益。这些经营单元的利益是一种新形态的集体合作制。
过去，团队是为公司干，现在，团队是为自己干。过去，大家都唯恐任务分多了，现在生怕业务做少了。而且团队自负盈亏，干好干坏不一样，过去，是要我干，现在，是我要干。同时，营销员工的绩金是按利润提成，下不保底，上不封顶，既有压力，更有动力，大家不用扬鞭自奋蹄，多做业务，做好业务成为千金营销员工的自觉行动。
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“规模情结”是不少企业的通病，过去，不讲效益、追求销量的思想根深蒂固，对子公司、营销系统的考核重点是规模，对生产系统的考核重点是产量，而这些任务的下达存在着很多博弈成分，争费用、轻产出，不计成本，不讲优化的现象成为常态。个别销区销量上去了，但长期亏损。因此，千金药业果断地摒弃了按年度任务目标考核的模式。
公司将利润列为业绩考核的核心。对子公司的考核中，利润指标权重达90%，对省级销区的考核中，利润指标权重达70%。同时，利润成为薪酬设计的基石。子公司高管的薪酬完全取决于利润总额，子公司员工的薪酬水平也直接与利润总额挂钩，营销系统员工的绩金完全按利润提成。另外，利润还成为班子评价的坐标和班子使用和调整的主要依据。
形成为了效益干经营，围绕经营做管理的局面。大家懂得了算账，学会了运筹，关注着市场，盘算着盈亏。从靠上面到靠客户，从按办法到想办法，从等饭吃到抢饭吃，从做伙计到做老板。因此，生产成本率下行了，营销费用率降低了，销售利润率提高了，人均销售率上去了。千金药业16年利润增幅远远高于销售规模的增幅，充分说明公司的经营质量较大地改善了。
千金女性健康产业基地大楼一角
市场是资源配置最有效的方式，千金药业集团将内部视为一个市场体系，初步建立了产品市场、人力资源市场和资金市场，用市场这只看不见的“手”，代替行政手段，促进资源的合理配置和流动。而且，鼓励大家在这个市场中，共享资源，寻找商机，商谈合作，互做生意。
过去，公司与营销系统、生产系统，本质上是一种管理关系；现在，本质上是一种交换关系。公司向生产系统购买产品，营销系统向公司购买产品，各车间之间相互购买半成品和服务，购买方的权益得到了彰显，供应方对产品品质更加重视了，服务更加到位了。而且，各个经营团队都必须是有偿使用集团的资源。
公司建立了一套内部市场交易规则，形成了《生产规则》、《营销规则》等规章，在对大量基础数据进行分析后，充分考虑了公司、经营主体、个人三者利益的均衡，确定了产品、半成品的交换价格，实行“统一定价、阶梯浮动”的策略。各个省级销区买什么产品，购买多少产品，完全自主，生产系统根据客户的订单自主组织生产，公司不再下达任务。
改革后：一是市场结构趋于良性，下大力气做大边际收益最大的两块市场。二是费用投入相对合理，根据投入产出效益分析数据，进行费用投入控制。三是人员配比更加适宜，各经营单元自觉的将人员配置到产出效益最大的地方。
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国有企业姓“社”，应该体现利益分配上的公正性，使全体员工而不是少数员工能够享受到企业发展的成果。因此，团队（经营单元）的利益由所在团队全体员工共同享有。这是千金药业经营改革与承包模式和阿米巴模式本质上的区别。
在《千金药业薪酬方案》中，公司对团队利益（团金）的分配进行了规范，公式为一般员工的团金由于职衔系数不同略有差别，团队负责人的团金是员工团金的倍数，总的说来就是“利益捆绑、厚薄一致”。
在公司、团队、个人的利益格局中做到了“均衡一体、三者兼顾”。通过开源节流做利润增量里均衡三者利益。一是首先保证公司利益，利润要增长。二是员工的薪酬总额取决于公司业绩，下不保底，上要封顶，即增幅不能超过公司利润的增幅。三是中层和一般员工的薪酬既体现差异，但又不宜差异过大。
改革后，全员重视了经营主体的自身利益，最大化团队利益成为了团队共同的意愿和一致的目标。
