▌本文经授权转载自公众号 思谟销售（zhong_scheme) 作者：仲崇玉
学而时习，见贤思齐
2016年到现在，国家层级的医药行业的政策文件出台近四百份，算上地方政策，将近两千个。政策出台的速度，恐怕远远大于阅读的速度。各种政策解读的嗡嗡声，就没停过。可谁记得他们都说了什么？改变了什么？
01
医药代表，错位的担心
都说风暴眼是医药代表，可是有什么依据医药代表应该担心？的确有很多医药代表担心自己的将来，可是谁又不操心将来呢？很多医药代表在考虑是不是要转型或转行，可是哪种职业又是一劳永逸的呢？
很多人给医药代表支招，无非这样几种：
第一是复“古”，回到行业初期的状态，叫不忘初心；
第二是学术，学术推广，哪怕只是概念，叫老生常谈；
第三是患者中心论，不提也罢。
患者，作为了解客户行为的窗口，也是应该的，客户的客户么。但除了医生而外，患者与别的角色无关；第四是客户中心论，老套，同理也可以是老板为中心；还有，服务中心论，提及的人不多，大概觉得这个概念不够专业。总之，大体认为，只有专业导向才是唯一出路。理由很简单，在最新文件里头，不允许医药代表承担销售任务。
实际上，医药代表从来都没有承担过销售任务，承担销售任务的都不是医药代表。政策文件里的“销售任务”，只能理解为法规范畴的刚性概念，比如药品的发货、回款、流通与库存管理这些环节才是销售，自有GSP相关条款去规范和记录。医药代表从来都不可以插手这些事情的，这些都是经销商才可以做的事情。如果说有医药代表在做这些，那么一定是“伪”医药代表在那里混淆视听。不只是书面说说，还有两票制，营改增，飞行检查等配套措施来制约。
有人说指标不是销售任务吗？区别一下，指标是公司绩效考核的办法，属于管理范畴，而不是法规范畴。
很多国家医药是分开的。这么一来，怎么计算指标达成呢？方法也都不一样。市场也是被分为若干区域，叫“砖头”（Brick）。医药代表所属区域的业绩，就被当作是销售业绩。这种计算方式不合规吗？怎么考核，怎么管理是企业内部，甚至是团队内部的事情。
绩效考核的办法，可以多种多样，只不过业绩指标是很直观，容易计算而已。但是随着医药分家，分级诊疗，多点执业，医药互联网化，医药电商等业态的变化，业绩的划分将会变得复杂，这是对团队管理的挑战。到那个时候，指标考核的难度讲会增加。最终是不是会放弃这种考核办法也未可知。
说这么多，就想说，医药代表将会越来越堂而皇之的成为一种职业，必将越来越理直气壮。可是医药代表为什么还会莫名其妙地担心呢？原因是公司和行业的氛围，是非医药圈看待医药代表的眼光。
真正的核心命题，是公司如何把握未来的不确定性，比如市场准入，比如价格的震荡等。无论是产品组合的管理问题，成熟产品的增长问题，还是新产品的上市问题，公司高层避不开的是人均产出如何提升，是短期的业绩与长期的战略的平衡，是市场份额与预算控制的尺寸。减员不难，砍费用也容易，但同时也让业绩增长这才是难点，做出一份可靠的销售预测才是难点。
可是，所有这些与医药代表的关联是什么？
02
医药代表，真正值得操心的
从行业的视角来看，医药代表担心的不无道理。只要把医药代表的担心稍微具象化一些，也许我们就找到了改变的方向。
第一， 医药代表多了
曾经写过一篇文章，断言行业里医药代表的数量在2014到2015年间会达到顶点，当然没有人去核准较真。有这样几个现象来佐证：
1）新产品进入市场少了；
2）更多产品到了产品生命周期（PLC）的后期，市场活动少了，拜访密集度低了；
3）相关产品组合引发团队的合并；
4）过期原研产品走进仿制品大家庭（CSO），需要的人手自然也减少了；
5）每年进入行业的人员，远远大于从退休的人员。这是行业发展阶段性特点决定的。
第二， 客户觉得医药代表做法不新鲜了
总是那些老步骤：开场，探询，陈述，处理反对意见，缔结。耳熟能详，也不知道是不是曾经起过作用，好像这是我们唯一会做的。无论开放式问题，封闭式问题，顾问式销售，客户背对着你都能应付。幻灯片演讲，循证医学证据，参考文献的罗列，加上炫酷的演示都不能激起客户的兴趣，哪怕结合虚拟现实（VR），对客户而言，恐怕也未必新鲜。这工作还怎么做？
第三， 公司的要求越来越难弄
先不说产品知识考试，就是收集相关患者信息就能把人折腾够呛。项目要开展，活动要组织，把客户的信息输入公司CRM系统，计划、执行、汇报，最终还要关联到绩效的提升。如果没有提升，那么成堆的解释都将难以过关。
第四， 最关键的是见不着客户
熟人不必见，新人见不着。所以，总是没人可以拜访，晃老晃去不行，宅在家里不行，躲在角落玩手机也不行；带着资料不行，不带资料也不行。学习了一堆的产品知识，结果英雄无用武之地；满腹经纶，百无一用。问题是回来开周会，还要如实汇报。
如果稍微综合一下上述的现象，医药代表会发现有点冤：不是不会做，而是用不上，做不了。所以，公司原来培训的一堆东西，都是让医药代表会做，是提高胜任力（competency）。此刻，医药代表需要的是竞争力（competitiveness）。如果客户把时间留给自己，医药代表只能闲着；如果客户把时间给了别的代表，你也只好闲着。
所以，光是会做顶什么用？还要用得上，人家让你用才行。用得上的，往往是有优势的，而优势就是竞争力。医药代表如何提升竞争力？才是这个阶段的难题。
03
医药代表，要提升竞争优势
医药代表的竞争优势，有四个方面：
1） 个人的识别度。
什么叫识别度？就是给客户一个对你刮目相看的理由。否则，客户会一视同仁的。一视同仁的意思，就是把代表当作一个标签。既然是标签，客户就省事了，他们知道如何应付标签了。这是因为，客户一视同仁也能取得业绩的时代过去了，现在要求一视同仁的，是一种竞争弱势的表现。当别人还在忙着标准的自我介绍时，客户却能一眼从同级中认出你来，这就是优势。反之，同理。
2） 对客户的洞察力。
即使见新客户，也不是从零开始，而是从百分之八十开始，因为任何角色，都有共性的部分，个性部分充其量就占百分之二十。个性的部分需要进一步了解，而共性部分，拜访之前就知道了。所以，当别人的起点是零，你的起点却已经是百分之八十，竞争优势从一开始就明显了。相反，也是如此。
3） 与客户的接触点。
很多人只能在固定的地点和时间与客户沟通。客户在繁忙时，你的确看得到，但是别人也看得到。见人所未见，才是优势。如何设计与客户的接触点，是医药代表自带的优势。当你在与客户沟通时，对手却在等待，就算是优势；当你见客户的时候，对手看不见，优势更明显。反之亦然。总之，再也不要玩等待的苦肉计了，没人领情的。
4） 学术的推荐力。
其实每个人在客户那里，至少都有一次说话机会的，只不过很多人浪费了第一次而已。人与人的差异，体现在不同的语言力量。当对手说不完整，你却能用三言两语说明白就是优势；当对手说的很完整，而你却总能说到重点时，就是优势；当对手知道客户的重点，而你却有场景带入感，就是优势；当对方会讲故事，可是你能引发响应，就是优势。相反也成立的。但是，也不要因此就把激情四溢掷地有声的说话方式当作竞争优势，当激情来得莫名其妙，客户只瞟一眼，神就会离开。对于表演者，人家懒得理会。
医药代表的具体动作不外乎四个，即说，回答，提问和反应。这四个动作，是呈越来越难的阶梯状上升趋势的，这都是因为这四个动作留给自己准备时间，也越来越短。因此，当事人容易感觉来不及，表现为痛快过了当即后悔。事后，经常抱怨自己准备不充分，进入这样无休止的循环。
04
医药代表，决定自我培训
解决办法只有一个，就是把优势放进思维。
这样，临事才会变得从容。不过，和任何技能一样，只有持续的刻意训练才做得到。问题是，你指望谁为你的培训买单？最关键的，何时开始这种训练最划算？
此刻，就是最好。每一个推迟，效果就在递减。
任何的优势，都值得为之投入资源，无论以何种方式，无论购买什么，无论向谁购买。我们必将发现，时间才是真正的优势。时间浸泡出来的优势，才是不可模仿的。
做自己的教练。
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