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医药代表销售指标不考核行吗?

来源:医药代表

导语:医药代表如何上量?有人说,以销售指标为基础的销售体系是无法撼动的。秦军无敌于天下,杀敌数量与爵位对等。后世军队无不以此为治军的黄金法则。国17条其实给予了我们一项深刻的启示……

医药代表能做到不考核销售任务吗?最新医药政策表明“医药代表只能从事学术推广、技术咨询等活动,不得承担药品销售任务”。医药招商企业创造价值,在于营销和创新两个方面。营销是关乎企业以及一些企业家的生死。不承担医药销售任务,医药代表还怎么活下去?

 

医药代表销售指标不考核行吗?

补充说明行政管理的常见套路。中央之命令行于地方,需要时间和利益。只谈奉献和执行,几无可能(唯可反对的是军队,以及部分家庭价值观)。举个例子,国家每年都出文要控制城镇房价,结果众所周知。这是社会发展的结果,现代政治更尊重个人和少部分人利益,所以激进政策出现可能性很小。更何况我国还有改革开放以来奠定的几十年渐进式改革精神。

 

医药代表销售指标必须存在吗?

医药代表如何上量?有人说,以销售指标为基础的销售体系是无法撼动的。秦军无敌于天下,杀敌数量与爵位对等。后世军队无不以此为治军的黄金法则。人民解放军历史上著名的麻雀战、地道战、运动战等战法,都是以歼灭敌有生力量为目标的,蒋公几百万军队也是这样被打没的。所以有战斗力的销售队伍,销售指标必须存在。这是无法回避的现实。

17条其实给予了我们一项深刻的启示——销售指标一定要与一线人员挂钩吗?人民解放军史上,并不将嘉奖晋升与杀敌数量直接挂钩,其实已经给了一个很好的范例。这一范例的精髓也在于战略目标与具体的战术目标相统一,落实到基层连队的单次目标是成功围歼、阻击、侵袭等,而简单不会认为杀敌120个的要优于101个的。在商业社会,能做到这种程度的公司,其实很少。这需要超乎寻常的组织能力。这种组织能力,精神很重要,比精神更重要的是设定了正确的目标,合理分解目标并贯彻到基层组织。

所以说,医药代表销售指标必须存在。但不一定必须存在于一线医药销售人员之上。基于成为细分市场领导者的目标,我们有大量的目标需要去实现——这是比指标更深的套路。

 

药企新型销售体系如何建立?

那么,医药代表如何上量?谈了这么长务虚的,现在来聊聊医药企业销售模式转型的具体问题。我们现在多是线性销售模式,组织上体现为金字塔结构,销售指标从销售总监、大区、地区、代表予以层级考核。这种销售模式中杂糅了一些矩阵式组织,如市场部、医学部、商务部、大客户部等中央组织机构,对销售系统实施综合管理。在财务管理方面,以成本中心为基本单位,并更倾向于成本管理。

不考核一线销售人员的营销体系,实际上是转型为以项目制为核心的矩阵式组织结构。这种结构对人员实施二元制管理,一元为目标类管理如项目等,一元为支持类管理如人力资源相关等。这种管理模式,能够将企业目标分解,以项目形式执行子目标,更大程度上保障基层组织目标与总体目标的一致性。而在绩效考核方面,建立以项目制为主的绩效考核体系,采用项目贡献度、个人能力、发展潜力等综合指标衡量个人。这种矩阵式组织结构相对于原有结构,最大的优势在于提升了战略的落地水平,总体目标与一线组织目标同一性更高。同时也改变了终端市场上单兵作战的基本现状,原有中央机构和发展目标的下沉,实现了更大层度的客户覆盖。所以,这种组织结构能够为客户提供更多价值。

这种组织结构同样应该坚持以客户和患者为中心,落实到终端市场,应至少分为准入与药学服务、学术会议与赞助、医学信息沟通、仓储流通、药品注册等几个板块,实现公司目标与客户需求的更有效对接。

这将是划时代的新型销售体系。这种销售体系,需要新型组织和新型人才来驾驭。之于个人,没事儿弄几个项目练练手。之于公司,项目制只是表象,首先需要做的是改变团队认知,然后才是尝试逐步转型组织结构。

多久之后,这种新型销售体系会形成?大概会渐进式形成。也或许永远不会形成,如果市场环境没有继续下去。而到药价下降到一定水平,医药反腐和税收优化等建立了一个相对公平的市场环境时,就是不得不做出变革的时候。因为这个时候人海战术已经绷不住了,人力成本摆在眼前,企业会呼唤以一当百的特种部队出现。

 

风雨同舟、携手共进,总有名扬在您身边。


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