篇一:小型企业该怎么应对两票制
关于《两票制》一点想法
目的：善用《两票制》政策，将其对现有业务的冲击转变为业务新 的增长点。
应对方案：“打铁还需自身硬”（以某某公司为例）
两票制推行已然是板上钉钉的事情，且某某市是某某省第一批试点城市，若想在此轮浪淘沙中巍峨屹立，需要做到以下两点：
一、发挥某某集团性优势，譬如某某公司可成立“专案组”组织第一批试点城市集中走访厂家谈政策，相信在同等条件下，凭借整个某某公司的网络覆盖，厂家会优先考虑我某某系公司。
二、重点是“打铁还需自身硬”：在细研《两票制》要求的同时，转变思想，对自己和竞争对手做到知己知彼，苦练内功使自己强大起来，打赢政策战。
1.两票制既然是一种制度，必然会有解读，譬如集团公司内部开票是否占用“一票”？目前已经确定不算一票。
2.转变思想，变管理为服务，具体业务形态如下：
居间人：M 某某公司：A
厂家：C1、C2、C3、C4....... 医院：Y1、Y2、Y3、Y4.......
①票流、物流 ②资金流 ③质保金
例如： 第一步，居间人M将130万元 （100万元是M每个月的销售额，30万元为实际要交我公司的质量保证金）打款给厂家C1 C2、C3、C4.......；
第二步，厂家C1等与我公司先签采购协议，将协议规定的③100万元质量保证金打入我公司账户；
第三步，我公司与居间人M 谈好配送服务费，比如3个点，将70万扣除3个点后的67.9万元按居间人M报的计划分批打入厂家；
第四步，厂家收到②67.9万元资金流后将①票流、物流给我公司；
第五步，我公司验收入库后，将70万元的①票流、物流配送给相应医院；
第六步、待院方给我公司回②70资金流后单笔业务完成；
第七步、我公司依居间人M的二次计划将②67.9万元资金流打给厂家，业务形态闭环。
优点：完全符合“三流合一”我公司药品采购与配送不与居间人接触。与供应商购货有协议，与医院销售有合同，完全合规； 居间人的利益是由其和厂家自行解决的，我公司不参与。且居间人能量越大，我公司采购部将来战略合作厂家越多。
缺点：若是新开户，账期较长，则居间人资金成本加大。
3.对采购部加强培训，提升采购员业务能力与素质，我们要学习《两票制》政策，掌握《两票制》政策，善用《两票制》政策。
以上仅是个人对《两票制》的浅见，若有不妥，还请批评。
篇二:小型企业该怎么应对两票制
“国家级”两票制下的医药代理制企业应对策略
两票制最早诞生于一直走在中国改革的前沿阵地广东，在推出之后先后经历中以华北制药为主的三十多家医药企业的联合抵制，也经历了抛弃还是搁置的强烈争议后，终于在2009年将步入“国家级两票制”实质性实施阶段。
1月27日，由卫生部、国家发改委等六部委联合签署的《进一步规范医疗机构药品集中采购工作的意见》（卫规财发〔2009〕7号关于减少流通环节是这样论述的：药品集中采购由批发企业投标改为药品生产企业直接投标。由生产企业或委托具有现代物流能力的药品经营企业向医疗机构直接配送，原则上只允许委托一次。如被委托企业无法向医疗机构直接配送时，经省级药品集中采购管理部门批准，可委托其他企业配送。也就是所谓的“两票制”
根据这个文件精神，山东省计划于2009年7月1日正式实施两票制，另外天津、河南、山西等10余个省份也将陆续实施，“国家级”两票制的时代因为国家行政的强制执行最终到来。
那么两票制到底会动了谁的“奶酪”，谁又能分享两票制的“蛋糕”呢
对于医药代理制企业而言
：两票制的坚决实施将给他们代理两种命运，一是按照招标企业希望的那样，自建销售队伍，按照自营的方式通过一级配送，到终端。这也是很多希望转型的医药企业的梦想，但是但是建立一支能和各地把持医院市场的利益集团或个人相较量的本事，能打开医院的队伍是需要花费很大的代价，很长的时间去培养。
对于自然人或者小的代理公司而言
两票制的实施会将那些帮助企业运作市场的自然人和代理公司清洗掉，企业因此也就丢失了市场，进而造成销售下滑，从目前看企业更担心这一点的发生。
需要注意的是已经在市场上呼风唤雨的跨国制药公司可能利用国内企业应对两票制改革的混乱时期，大力的提高市场份额，形成一定的垄断利益。
但是面对市场我们同样看到，两票制下，企业也会有很多机会，{小型企业该怎么应对两票制}.
如果企业能够借助这次机会，能够实现公司销售战略的成功转型。
那么企业如何转型？需要做哪些工作呢？{小型企业该怎么应对两票制}.
面对两票制，代理制企业需要做好以下几个方面的工作
一、物流管理
1、选择经销商：两票制下，最终目标就是要压缩医药商业公司数量，提高他们的业务服务质量，鼓励通过兼并、重组等方式将全国医药商业公司进行市场化整合，引导他们向集中化、集团化、国际化过渡，这也是政府对医药行业进行调控的一个重要方面，也减少了医药流通环节，便与政府掌控了解流通环节支持，逐步斩断医疗回扣问题。
因为每个省原则上只能选择一家经销商，所以这家经销商的选择对公司的在本省的发展至关重要区域内，我们不仅要规模较大、辐射能力强、配送能力突出、良好的市场开拓能力经营状况良好、推广能力很强的强的经销商，那么什么样的公司具有符合企业的独家经销商呢？还要关注企业还要具备良好的二级商资源的管理和协调能力，以及良好的区域控制能力。有些经销商在当地做得很大，但是企业在行业内的口碑不好，很少有其他商业公司愿意和他合作，那么仅仅靠这一家公司是几乎不可能短期实现所有的终端覆盖。
2、协调配送商
能成为公司在各个省市的独家经销商，必定只有一个，大多数长期合作或者即将合作的经销商，必定只能成为一级经销商的配送商。作为曾经的一级代理商（特别是较大的代理商）无论是情感上，还是利润上可能都会有影响，所以企业如何和这些代理商谈判，不是这些代理商倒戈到其他公司产品，这是公司应该关注的问题。
公司积极的协助配送商和公司一级代理商的合作与谈判，也成为公司重要的工作，作为生产企业，要积极的运筹，做好配送商的协调，这是个复杂的工作。
3、整合代理商
无论医改如何改，地方代理商或者自然人的医院关系或社会关系没有变化，两票制实施后，原来的代理商或者自然人可能成为各个公司监理队伍时首要考虑的人选，成了争夺的香饽饽，当然如果管理不好，也可能成为公司的烫手山芋。所以两票制下加强代理商的公司层面的定位，以及代理商对公司的定位，尤为重要。
把代理商的定位由从原来的“贩卖式”代理制过渡到未来的提供专业促销服务的功能上来；由原来利润的实现建立在当地化的产品代理转变为从厂家提取佣金来养活团队；由原来的高度独立转变为与生产厂家结成长期的、紧密合作的战略合作伙伴关系上来；由原来同时代理多个产品转变为“专销”模式，以求得到更大比例的专销佣金奖励。厂家和代理商的这种重新自我定位和调整，可以实现真正意义上的长期的、战略性的双赢合作。
厂家定位由以前为了短期内寻求较高的市场占有率而失去对他们的约束，或只管实现目标不讲过程的管理怪圈导致串货、代理商不接受监督管理、忠诚度不够等，改变为可以约束和指导他们的行为，建立一种战略合作同盟关系。
当代理商的定位发生改变后，员工的归属感，和对企业的忠诚度发生了改变，再加上公司提供的培训支持，代理商的可以把主要精力放在落实公司的制定的市场战略、专业化学术推广的道路上来。
当然有于这些代理商对公司的忠诚度，合作的厂家也多，人员素质参差不齐，企业的风险随之增大。
三大因素影响下控销困局
2016-2017年，对于控销模式来说，规范的一年、不平凡的一年。
一方面，在两票制+大检查的环境下，国家严查挂靠、走票，对无合法资质的业务人员不得送货卖药。一时间控销受到了较大冲击。在挂靠走票时期，自然人兴起为控销模式提供了大量的人力资源。
在自然人的产品推广中，终端销售人员携货走街窜巷进行送货的现象颇为常见，各层级均需要挂靠本地商业公司，以委托商业配送或自配形式向下游供货。而挂靠的商业公司仅收取少许的挂靠费用，以及仓储配送费等，对此类人员缺乏足够的管理和监督，行政执法部门也颇为无奈，因此，走票卖票、以次充好、夸大功效等非正常的营销现象层出不穷。也造成医药行业在消费者当中的诚信危机。
国家医药行业的规范，极大限制了控销模式中最核心要素之一一“人”！由于规范对巨大网络中的核心单元”业务员“经营资格限制，药监、警察的明察暗访，导致很多业务员不敢送货卖药。{小型企业该怎么应对两票制}.
另一方面，控销模式的核心是企业能够有效让利，在消费者可接受的零售价格下，设计各层利润空间，从而倒推出出厂底价。这类模式实施让很多人确实积累了原始资金，也逐步过上了相对富足的生活。但随着医药形势的发展，竞争愈演愈烈，厂家销售压力倍增。各层级都投入大量的资源进行产品推广，造成了“不赚钱只赚货”的现象。
以前，由于各层级利润设置可观，各层级的收益得到保障，销售压力能够逐级有效释放。在厂家无法传导销售压力的情况下，更换控销团队的情况也变得频繁，终端控销模式已逐步进入失衡状态。现在加上税金支出和合法配送的成本上升，利润空间受到较大冲击，需要各级节点坐下来重新分配。
再次，国家在医药行业的规范化，两票制模式已经提上日程，对于药企、医药自然人以及终端来说，这并不属于利好。两票制在规范医药行业的同时，最主要的是压缩中间环节的利润，降低终端的实际销售价格。在某种程度上，是对控销模式的一种颠覆。
两票制已然在全国范围内有效推行。从长期而言，医药行业的规范势必加速前行。作为医药行业从业者，顺势而为成为必然。
此时此刻，我们一些医药人不去为顺应国家政策寻找合适于医药营销发展的模式。而是在寻求在现有模式下，如何规避两票制的监管，如何使现有模式在新的政策法规下继续发扬光大。这不免为此失去机会。现在，笔者谈谈来说说终端控销模式在两票制+大检查新环境下的长短期策略。
短期策略
先解放“人”，继续发挥网络人海的优势。针对送货卖药的检查，控销企业业务人员大可不必缩在家里，不敢行动，这样，市场不但丢了，辛苦开发的客户也会丢给别人。最好方式是联合医药商业每周一次订货会，由于是医药商业开的，完全合规。二是订货会后与商业沟通及时配送，争取做到与商业司机同车每周一次集中配送，给予商业更高点数。
长期策略
控销模式最为常见的团队构架是：省总、地总、县总、终端，其中县总基本上为直供终端的业务人员。各层级按照厂家规定的点数进行加成。在这种情况下，两票制推行后，销售层级可能压缩。“省、地、县”的三级管控需要减少一到两级，由于物流的发达，货物均能发到地、县级市场。
但从医药商业的构架来看，县级商业明显处于逐步淘汰的阶段。因此，地级的合作商业成为首选。即形成“厂家-地级商业-终端”的商业构架。在这种情况下，厂家收编省总，成为以佣金模式存在的员工，地区商业收编地总，成为地区商业名义上的销售管理人员，而县总则依然是为地总的终端销售人员。这种构架符合两票制的原则。
但事实上，困难的并不于团队的角色，而是在于产品的价格体系，以及发票的开启，各种佣金、价差等营销费用的支出。这种问题对厂家及商业均存在莫大的困惑。厂家向省、地、县级人员支付总佣金所需的税票费用高额。如果仅向省总支付佣金，则难度并不大，但依然由于费用的支付，需要寻找可利用的发票抵税或直接扣税，增加操作难度或减少了省总的利润空间。但地区商业向地总及县总支付佣金却存在着困难与风险。税票政策的实施，严重压缩了渠道的操作空间。
一方面，地总及县总作为药品销售的自然人，拥有终端资源，在这种形势下，转型成为关键，以终端推广的合作模式，与厂家建立合作，成为外包型的“专业的终端推广团队”，并建立以医药推广为目的的企业，根据地区商业中所代理推广的产品销售情况，阶段性获取厂家的推广费用。实现产品在货流和推广方面的分离。
但这种模式，仍然存在企业间税票冲抵的问题。以医药推广型的企业，则完全可以以广告发票的形式向厂家进行费用冲抵。但对于厂家的全国市场而言，此类费用的支付金额也不容小觑。
另一方面，地总入股商业公司，成为商业公司的股东，以股份形式参与商业公司的分红。商业公司以部分佣金、部分股份分红的形式，向地总及其县级团队支付费用。这种模式仍然无法规避“营改增”所带来的税费的增加。{小型企业该怎么应对两票制}.
当然，具有实力的企业也可以在各省建立自己的商业，把业务人员并入到公司商业体系之内。未来的大医药企业很可能是集工、商、零于一体的综合公司。
国家规范医药市场，实施“两票制”、“营改增”等政策，无疑是增加了企业及医药营销人员的负担，企业在缩短营销渠道的同时，仍然会将所增加的税费转嫁至消费者当中，在短期内势必拉高药品的零售价格。医药营销模式在此摸索过程中，依然趋向于利润保障型的模式为营销的最佳模式，否则，营销将无从谈起。控销能够有效保障层级利润，但具体的形式和发展，仍会根据不同区域、不同市场的发展而持续调整。
在两票制+流通整治下医疗器械如何脱颖而出
如何在很短的时间内、不需要投入大量的资金就可以促使医疗器械取得快速发展的策略，包括改造环境、布局和流程、 转变服务观念、提供优质服务、开展系统的营销、建立科学管理系统等，这些都会影响到医疗器械的发展，尤其是在实施两票制和流通整治的两个问题下，医疗器械如何成为未来之王。
何为两票制：生产企业到流通企业开一次发票，流通企业到医疗机构开一次发票。全国总代及进口商算第一票，托管商业进货不算一票，母公司给子公司不算一票。
两票制执行的省份和城市：安徽，江苏，福建，青海，上海、浙江、湖南、重庆、四川、陕西、宁夏，还有试点医改城市为200个。
两票制对高值耗材生产企业和代理商的影响
因为目前中国高值耗材招标都以省标为单位，在两票制的市场环境中，只有省内一级代理商才能生存下去，高值耗材的市场格局发生改变，高值耗材市场面临洗牌，中小型的代理商出局已成为现实，作为高值耗材生产厂家要对市场布局和价格体系等因素做重新调整。
两票制和配送对普通耗材和检验试剂生产企业和代理商的影响
普通耗材和检验试剂的招标时以市标为主，这就要求以前采取省代模式的医疗器械生产厂家必须渠道下沉，形成以地级市代理商为核心的市场格局。
随着众多中小型代理商的出局会导致中小型普通耗材和检验试剂生产厂家也被淘汰出局，因为每个“市级招标”都会有几千家做普通耗材和检验试剂的企业中标，三家配送商不可能容纳如何多的中标的医用耗材的生产厂家，大部分中小型医用耗材生产厂家也将淘汰出局。
行业环境变化太大，震荡不止，医疗器械如何应对？在此背景下，体外诊断、POCT、发光免疫、分子诊断、临床生化，以及微生物、血凝、尿液、第三方诊断等，存在怎样的风险与机会？
大整治之后，如何做好全线策略调整？
两票制后，大波医疗器械经营企业将消失；医疗器械生产企业，如果缺乏应对思路，也会死！如果找到了应对策略并加以实施，还能活！如果从产品、营销、财务、税务、法务等多方面，进行合规化大变革，不但能活，而且有可能成为“未来之王”。
不但两票制＋经营整治，医疗器械行业还在面临：耗材不能与设备捆绑销售了！医疗器械注册费大大提高了，医疗设备检查费要下降了，医疗器械临床自查开始了，抽检抽查也规模化、持续化了！两票制+营改增+流通整治”正式推行，对医用耗材、诊断试剂生产及经营企业营销经营的影响及应对策略深度分析行业因此变局、企业必须转型，是脱胎换骨迎挑战。
两票制+营改增+流通整治”推行，医疗器械企业营销财税模式如何实现转型升级两票制推行下，高开高返企业自营模式操作经验、底价代理模式转型办法，高开票面临高返现难题、税收成本如何分摊困惑，冲账发票来源怎么解决、风险如何防范，财务人员因此带来高风险。
一、小企业做创新 大企业做产业
国内企业创新能力远没有被充分发掘出来，目前很多企业正在做全球资源的整合，很看好这种模式。就创新和模式这两个方面来说，任何一个能做到极致，都能有极强的竞争力。
在国内当前的情况下，也许企业间的创新能力差距并不大，这个时候模式创新就显得非常重要了。目前，上市企业的模式创新很多时候都离不开医疗服务这个大的框架。同时，新法规的出台，让中小企业创新的时间和资金成本都会大幅降低，未来有望逐步形成“小企业做创新+大企业做产业化”的行业格局。
二、切入医疗服务 增强与医院黏性
在当今医疗器械企业的竞争中，要想拔得头筹，就必须做到要么第一，要么唯一。比如企业自身在研发或者其他资源上有绝对优势，可以通过这样的优势横扫任何对手，行业领先地位在一开始就得以确定。而大多数企业无法获得这方面的优势，要想突破重围，就必须创造根植于自身状况、不可复制的、唯一经营法则。这是一种全新的商业模式理念，使得原本只在某个方面有一些相对优势的企业，无限放大其优势，并且协同拓展其他方面的优势，由点及面，开疆拓土，确立行业优势。
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