作者：【美】史蒂文·霍夫曼
企业家普遍信奉的三个商业信条：
• 在低利润的业务中，降低成本是成功的关键。
• 提供奖金能够让员工的工作更为出色。
• 追究工作人员的责任可以减少人为的错误。
但是，没有一条是正确的。
当涉及任何具体的商业业务时，存在着强有力的一整套信条来引领我们的思考。在没有严肃认真的反对观点来挑战我们的信条的情形下，我们中的大多数人根本就不会质疑自己。直到一个突然冒出来的竞争对手跑来向我们证明我们错了。但是，已经晚了。
在低利润的业务中，降低成本并不是成功的关键
恰恰相反，成本需要考虑，但绝不是考虑的唯一因素，唯一需要考虑的，只有创新。
斯坦福大学的组织行为学教授杰弗里·菲佛曾撰文深入探讨了航空业。他发现，那些支付最高工资的航空公司，如西南航空公司，其业绩正不断地超越像联合航空公司这种正在大幅削减成本的航空公司。尽管这是很多人都信奉的信条，但降低成本并不等同于更高的利润或者更高的客户满意度。实际上真正发生的是，员工显得更加郁闷，且营业收入越高，客户所得到的服务也就越差。
美国健康有机食品连锁店全食超市（Whole Foods）是另一个违背传统信条的案例。当其他的食品杂货连锁店在关注该如何降低成本和价格的时候，它选择了背道而驰——增加成本。它的构想是为客户提供在其他商店中无法购买到的高品质食品。这不但取悦了它的客户，而且还使得传统的低利润业务获得了更高的利润。
不管高利润还是低利润，产品成功的关键在于为用户解决一个真正存在的问题。这才是创新的精髓。它要求你完全能够站在用户的角度来考虑问题，而不仅仅以为所有的用户只想要低价。你应该这样想，当客户使用这件产品时，他会产生怎样感受？重要的是个人体验。问题再小也不应该忽视，尤其是这个问题影响到了客户对于产品的整体感受时，就应该马上对此加以改进。客户的痛苦和烦恼越多，创新的空间也就越大。确切地理解现有产品在哪些方面出现了磕磕绊绊是其中的关键，这就是你如何重建一个产品类别的契机。
奖金很重要，但决不是员工卖命的唯一原因
全世界的经理都相信奖金能激励员工更好地工作。他们不明白的是，给某人奖金后其生产效率获得短暂的提升，但随之而来的就是生产效率的全面下降。这是因为奖金使员工更关注于在做好某一件工作后个人能获得些什么，而不是做好某一件工作其个人获得的内在回报。那些业绩最好的人并不是为钱而工作，而是因为工作能令他们愉悦。工作是他们自身价值的一部分，而奖金只能葬送这种心理上的原动力。要员工能在工作中体现他们的价值，唯一的方法就是营造一种更加优良的企业文化。
在一次改善企业文化的尝试中，谷歌企图弄明白到底是哪些因素使得团队更具有创新能力且更有效率。在 2012 年，它启动了“亚里士多德项目”，该项目的目标是寻找出有些团队的业绩会远远超出其他团队的原因。这个项目，参考了2008年的试验结果。
2008年，卡内基–梅隆大学、麻省理工学院和联合学院的心理学家雇用了699个人来参与一项是关于“什么因素促使团队能有更好表现”的研究，有一项实验要求参与者对一块砖头的用途进行头脑风暴，有些团队想出了数十种独特的使用方法，而其他的团队仅给出了几种方法。令人惊讶的是，得到最好结果的团队并不是那些由最聪明的人所组成的团队。一些在 IQ（智商）测试中表现平平的团队要远比那些极其聪明的人所组成的团队更为出色。为什么会是这样一个结果呢？是哪些与个人能力无关的因素让这些团队更具有创造力和更有效率呢？
答案是，团队成员之间的相处方式。那些鼓励所有人都积极参与的团队得分会更高。而且，有着更高社会敏感性的团队，即团队的成员能根据其他人的语气、用词以及非语言的暗示来直接了解他人的感受，其作为一个整体会表现得更为出色。这两个因素能够将一个群体的智慧以及生产效率提升至远超过那些由更多经验和更多才艺的个人所组成的团队。
为了确认这一发现，谷歌对自己的 180个内部团队进行了研究，他们发现，当团队的成员感到可以毫无顾忌地说出他们自己的想法时，这个团队就会有最好的表现。这被心理学家称为“心理安全”。人们所处的环境越是能互相开放、互相接受，他们之间的合作也就会越好，并且相互之间也就越能产生一种集体感。利用这一数据，谷歌开始着手建立一种“包容的企业文化”，在这样的企业文化中每个人都能积极参与而不用担心被批评或失去现有的职位。这正是谷歌能成功创新的关键之一。
只有失败后不会被追责，员工才敢为公司提出最佳创意
西南航空公司发现，让人们为错误承担责任只能迫使员工掩盖他们所犯下的错误。这就使得在将来发生错误的概率大增。更好的方式是不再让任何人来承担责任，而是鼓励大家开放地讨论他们所犯下的错误，并且大家一起来做出改变以降低这些错误再次出现的可能性。
你需要创建一个可以包容失败并不以失败为耻的组织架构。在Facebook，他们鼓励所有的员工都尊奉三个信条：动作要快而且还要打破条条框框；如果你没什么可担心的，那么你又会如何去做；把人放在事情的核心位置。前面两条的设计目的是允许员工失败，并给予员工承担风险的自由。第三条则是整个社交网络的核心。这三条合并在一起构成了Facebook 的企业哲学，这也是 Facebook从一个学生宿舍里的项目成了这个世界上最强大和最具创造力的企业的背后推动力。
只有把失败放在创新行动的核心位置，坦然面对而不是掩盖失败在创新过程中所扮演的角色，你才有可能把企业推向未来，并为你的员工在可能会取得重大突破的冒险中提供安全感。
你不但需要接受失败而且还要包容那些愚蠢的观点、低级的错误、相互对立的思想以及无谓的花销。无论团队成员的观点看上去可能会有多么疯狂或者不正统，那个提出这些观点的人不应该受到批评。并不是每一个项目都应该获得批准， 你需要有一个严格的过滤和筛选流程，但这一流程不应该对某些设想的提出者做出过分的评判。有时候，表面上看起来令人无法容忍的想法可能恰恰是企业所需要的。
关于创新的神话比比皆是，这些神话听起来像是真的一样，所以它们会传播开来。但是你必须保持清醒，认识到哪些是真理，哪些只是迷雾。如果连你自己都不明白，你又如何来激励、培育和引领你的团队走向新的前沿呢？
来源：正和岛（ID：zhenghedao）
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