身为管理者，你是不是希望员工能够独当一面，但是却又很难面对他们的独立意识？
身为员工，你会不会在不知不觉中丧失判断，屈从于领导者？存在这种气氛的组织要注意了，因为你们很有可能会陷入一种领导者与下属抱团“发疯”，偏离正轨的状态。
曼弗雷德在《组织的反思》中，将组织中的“发疯”现象称为“二人疯”。它泛指领导与下属之间由于依赖与幻想产生的不正常关系。“二人疯”可以是双人，也可以是组织内部的集体 “发疯”。
在二战最后几个月，希特勒与追随者之间的二人疯表现的特别明显。这段时间，希特勒被围困在柏林的城堡，龟缩在自己的世界中，比以往任何时候都沉迷于幻想。在一群老纳粹党员组成的核心圈子的鼓励下，他越来越否认一切即将完蛋的现实。甚至在德国完全无条件投降的六周前，希特勒还参加了一场武器会议，讨论并不存在的想象中的新式超级武器。尽管大部分幻想源自于希特勒，但是他的亲信不仅参与而且加强这些非理性的想法。
在一个组织中，伙伴们不仅参与到虚妄观念中，而且经常让虚妄观念变得更加离谱，这就是二人疯的一个主要特征。
二人疯的关键特点还包括：这些人所在的圈子与外界相对隔离，圈子里支配方、参与者之间相互依赖，在这些依赖的需求之上弥漫的是满满的敌意。导致希特勒的下属跟着他一起发疯的原因是他们害怕惩罚、分离，他们希望获得奖励，于是在他们眼中希特勒的行为是现实的唯一标准。
二人疯分为三类：依从、认同和内化。换句话说，个体为了逃避惩罚，获得支配者的奖励，不得不听话，更甚者为了与支配者保持一致而表现出对其判断的认同，再甚者就是被支配者同化。
职场中的“二人疯”
希特勒与亲信的这种“二人疯”状态，在企业中的普遍性远远超过人们的想象。因为上级管理者的权利，容易诱发下级的依从。尽管很多管理者都希望每位员工能独当一面，但事实上很难面对下属的独立意识，而且，并非所有员工都有足够的自尊自信来抵抗来自上级的决断。
创业型公司往往特别容易出现二人疯行为模式、家族企业也是二人疯的高发场所。
一家中型电子公司的总裁兼创始人，经常感叹他的公司需要更专业的管理。他喜欢说，创业阶段已经过去了，是时候对组织进行变革了，为上市做准备了，为继任做计划了。于是，他亲自去各大商学院招募MBA。他充满魅力的呼吁，他对专业管理的鼓吹，吸引了大量MBA。大群MBA 纷纷涌入公司，然而很快，这群MBA又纷纷逃离公司，因为他们发现，总裁的要求很难满足。
而在快乐大家庭的伪装下，人们的职业发展取决于与总裁的关系有多近、有多遵从总裁的愿望、是否愿意参与总裁往往非理性的行为模式。抵制，就会被放逐到各地前途黯淡的销售处。最终，公司不得不为这种领导方式付出惨重代价。然而，总裁只是把销售和利润持续下滑归咎于政府干预、工会活动以及一些出头鸟式员工的破坏。
当一个组织流行着“二人疯”病，组织的总体目标和战略会变得不如争权夺势有吸引力，每个人都不得不选择一个队伍去站队，还得时刻担心变成出头鸟遭人攻击，部门之间的权责划分也可能存在争议，精心筹划的项目也可能变得扭曲；曾一度是组织的优势，最后可能违背初衷，变成草木皆兵。
控制二人疯的杀手锏
控制二人疯的关键是，识别个人症状和组织症状并采取行动。
发动二人疯的管理者往往在性格上有相同的地方。他们极富魅力、自以为是，观念和思想具有僵化性质。
这类经理人想要支配控制其他人，并且总在寻找证据证实自己的怀疑。他们表现得非常关注细节，经常在细节上耗费大量精力。这样的经理人容易觉得受怠慢，而且，他们没有信心，显得极其局促拘谨、喜怒无常，即使显得友好，在外界最轻微的挑衅下，憎恨和愤怒也会全面爆发。
整个组织在陷入“二人疯”的同时也会显示危险信号。一个症状是，选拔晋升程序变了味，很大程度上反映着高级经理人的个人好恶，而非候选人的综合管理能力。
其他症状也许是：
某个部门过分关注细节，不惜牺牲公司总体有效性；
各种高压症状；
高离职率与高缺勤率；
组织经常改变目标；
计划不切实际；
坚持认为有人在搞阴谋。
破除诅咒
当二人疯发展到白热化阶段，卷入其中的人无法自救，对于发动二人疯的经理人来说，妄想思维倾向可能很难克服。呼吁经理人关注逻辑和现实，是没有用的，反而会激起强硬的敌意反应。在这些情况下，应该与受感染的经理人建立某种程度的信任关系，让他们愿意认识到他们对组织环境的假定有可能是无效的。
尽管态度的这种转变不容易实现，但是没有这种转变，就不可能让受感染的经理人客观地评估自己的优势和劣势。用现实代替幻想，可能是一个缓慢、艰难的过程，涉及调整很多根深蒂固的行为模式。在很多情况下，妄想变得过于强烈，这些人需要专业指导。
01 斩断亲密关系
受感染的追随者，心态更积极，情绪波动没那么激烈。通常，打断他们与受感染的高级经理人之间的亲密联系，就足以破除诅咒。他们起初可能会迷茫，但是，在其他未受感染的高级经理人的指导下，他们很快会回到更正常、更现实的行为模式。
02 定期评估
为了防止陷入二人疯模式，你应该定期评估自己的价值观、行为和人际关系。因为人们很难认识自己的盲点和非理性行为模式，所以你可以考虑在评估过程中向组织外部的人寻求帮助。
你还需要认识到，这样质疑自己需要一定的勇气。然而，那些愿意检验现实、重评现实的经理人，最终将拥有真正的选择自由，表演出内心的安全感。自我检查能力会增强个体的同一性，促进个体适应变化，降低个体对二人疯的易感性。
现在，你也许在想，如果发起二人疯的高级经理人正好是个大股东，那么识别个人症状和组织症状这一策略的作用就很有限。有时，你可以向政府或工会等机构求助，让它们指导组织停止自我毁灭的行为模式。其他也能为组织敲警钟的利益相关方有，客户、银行和供应商。
03 多方监控
当CEO 不是大股东，问题就没有那么严重，因为董事会和股东会可以起到更积极的监控作用。它们的一个职责是，留意可能的危险迹象。当然，也有可能，董事会成员被卷入高级经理人的妄想活动。如果存在外部董事，这种情况的发生可能性就会降低。然而，因为董事会一般有遵从CEO 指示的传统，所以这意味着仔细挑选董事会成员是多么重要。
04 强化制度、完善流程
显而易见，如果二人疯的发动者不是高级经理人，那么组织解决起二人疯来就更容易。这时，对质、调职，或者解职，就足以终止二人疯。然而，还要同时从另外一个方面入手，那就是制度和流程。
例如，促进非理性行为的奖励制度，是对二人疯的含蓄鼓励。因此，解决问题的关键是，打造健康的工作氛围，让非理性行为不能生根。
05 选拔提升
在组织中支持责任意识强、独立意识强的人，同时选拔、提升有此表现的管理者，可以起到缓冲二人疯的作用。合作、授权、坦诚、尊重的组织文化，也会在妄想或疯狂传播之前将之暴露。这样的组织模式还会减轻人们的依赖需要，迫使人们把矛盾拿到桌面上解决，打破不良人际互动的恶性循环。
06 客观的信息系统
客观的信息系统也能帮助管理者立足于现实，就像从不同渠道收集信息、用不同方式加工信息一样。正式控制系统和跨部门委员会和也能起到类似的作用。
许多快速发展的成长型企业，随着市场业务的拓展，部门设置越来越多，职责分工越来越明确。然而，跨部门之间的沟通却越来越难以协调，常常影响公司整体运作效率，令很多企业领导者为之苦恼不已。在公司里，跨部门沟通是很重要的，员工和中级主管花在内部沟通的时间大约占其工作时间的40%-50%，而对于高层主管，这个比率会更高。
跨部门委员会能加强信息的流通性，增强内部人员的交流，让信息得到最合理的利用。设置跨部门委员会，目的之一就是在出现分歧的时候，能够有个平台进行合理的调解、协调和制约，不让部门之间的相互抱怨一直持续下去。
07 民主化与参与式管理
提倡参与式管理、工作民主化，也能起到预防作用，至少起到限制作用。这些结构性变革可以分散高级经理人的权力，限制他们对下属依赖需要的利用。
参与管理就是指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题，他们可以感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感；同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。参与管理既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。
特别是在一些更新换代速度较快的行业里，年轻人自我意识强，在工作中希望有完整的责任和权限。传统的权威在这里不起作用，命令式地布置任务往往会起到反作用。他们追求平等而渴望理解，因此在企业管理中，需要尽可能营造一种民主的氛围，鼓励大家发表意见，调动个体的能动性。
来源：正和岛，本文摘自东方出版社《组织的反思》2017年5月出版，作者：曼弗雷德 凯茨 德 弗里斯。原文标题：警惕！希特勒跟亲信的这种关系，可能摧毁你的企业
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