有些企业把发展放在第一考量的优先位置，先发展后规范，先成长再集结。这种总部成长的滞后不是问题，问题在于组织建设不可滞后过多，一定要保持组织结构与发展规模的均衡发展。

三大障碍

企业组织结构的实质是各机构间相互作用的方式与形式，以求合理、高效地把成员组织起来，为实现共同目标而协同努力，毫无疑问组织结构是企业得以有效运转的中枢。

连锁药店组织结构当前存在的问题很难一概而论，对不同的连锁药店而言，犹如千人千面机体问题各有不同，但归结起来讲，大体存在以下三类问题：

成长性障碍

由于目前药品零售行业连锁集中度不高，有一定规模的连锁药店不多，行业整体处在小而散的状态。再加上大多数连锁药店这些年发展速度较快，人才成长速度跟不上企业发展速度，人员储备也很有限。

导致各层级人员尤其是管理人员普遍素质跟不上，组织结构整体功能较弱，成长遭遇人才瓶颈，这应该是目前大多数连锁药店的普遍状况，我把这类问题归结为组织结构的成长性障碍问题。

 

成熟性障碍

我们可以看到，尽管有不少连锁药店组织结构基本成型，但成熟度不够，团队功能发挥不齐整，不恒定，整体工作水准不高，不够精益，整体效益差强人意，我把它归结为成熟性障碍问题。

就成熟度不够的成因来剖析，大体来自三个方面： 

1.人才短板所致   就目前各连锁药店的组织结构来看，都不同程度存在一定比例的人才短板，特别是一些热门专业人才，如物流技术、供应链管理、IT技术、品类开发与管理专业人才、医药专业人才等更是普遍稀缺，这极大地拉低了连锁药店组织机构的整体运营水平。

2.人才流动所致   由于目前行业整体薪酬依然偏低，本身对优秀人才的吸引力就低，医药零售服务对人的体力、耐性、抗压性等挑战又极大，再加上企业间的相互挖角等因素，导致当前连锁药店间人员流动性加大，组织结构稳定性差。

特别是一些需要较长时间沉淀的人才稳定性差，这也极大影响了团队功能发挥的稳定性与恒定性。 

3.集权与分权不均衡、不和谐所致   一个连锁药店组织结构设计的核心与精髓，其实就在于集权与分权的设计，因为一味集权会导致区域、基层与终端活力尽失，一味分权则可能导致内部各行其是、乱象频生，连锁组织往往陷入“管即死、放即乱”的尴尬循环中，难以做到“管活”，既影响了组织的一致性，更影响了组织的活力性。

而集权与分权如何设计，则是一个牵扯到组织管理成熟度、人才保障度、发展模式的标准度、区域分布的集散度等等的系统工程，有定律但无定式，需要企业充分调研、深度研析，周密设计。

超越性障碍

尽管当前大的连锁药店不多，但还是有一些发展时间较长，已经具备一定规模与实力，而且组织结构也已较长时间维持稳定，成熟度有余而创新度不足，变得越来越难以持续优秀，更难以从优秀中不断超越。

我把此类问题归结为超越障碍性问题，主要表现如下：

一是组织结构开始逐日官僚化   在组织内，人浮于事、不思进取、贪图享受、无谓攀比、保守抱团、任人唯亲、形式化、教条化等大组织病象日趋加重，办事效率日益低下，效益增长后继乏力。

二是团队新老成员融合性差   在连锁药店，大多干部往往都是通过内部培养，但难免要从外部引进内部稀缺的人才，一个连锁组织要保持恒久活力，必须实现新老成员的相融相合，做到优势上的兼收并蓄。但现在有一些连锁药店，新老成员融合性差，企业组织创新、自我超越举步维艰，团队合力受到极大挑战。 

三是团队逐步变得保守、僵化   不愿创新，不愿改变，对现状缺乏改变的勇气，对创造性的新事物缺乏足够热情，在对存量业务的管理中，也越来越变得对终端反应迟钝、对工作的细节变得不够敏感、对工作标准的提高不再有渴求，个人不进步，企业也在“舒适”中不知不觉日渐走向衰落。

组织与规模应均衡发展

连锁药店在规模扩大时，其总部成长必定是落后的，这是自然规律使然。同时，也有很多连锁企业主动控制发展节奏，他们懂得永远把发展放在第一考量的优先位置，先发展后规范，先成长再集结，这符合规律也贴近实际。

因此，总部成长滞后不是问题，真正问题在于组织建设不可滞后过多，一定要保持组织结构与发展规模的均衡发展，为此尽量做到：

1.一定要有前瞻性的规划   对发展的区域选择、扩张速度、规模追求等有清晰的谋划，并对为此要配套配置的资源（尤其人力资源）与条件有充分认识，未雨绸缪；

2.必须学会控制发展节奏   在每经历一定时间的高速发展期后，主动放慢一下速度让组织机体跟上成长，并为此要保持一定频度的组织结构调适；

3.机制优先   用机制确保区域性、局部性的精干原创小组织及种源性人才能保持裂变活力，维持“微观活细胞效应”，在自我成长的同时带动周边人才的成长，进而推动大组织的不断成长；

4.做好人才储备   主动化解发展可能带来的人才需求困境，如批量引入先进精英，集约办班办学方式内部培养，在部门中设置副职、助理、主管储备等方式培养与储备人才；

5.放手锻炼人才   对企业而言，人才培养固然重要，但真正的有用之才一定是锻炼出来的，连锁药店在成长过程中，要特别注重打造平台，敢于授权、大胆任用，让人才在工作中得到充分锻炼，用人才在职、在岗的成长来推动与带动企业的成长。

组织结构改变

对于中小型连锁药店而言，由于大多处在成长期，发展没有完全定势，总部的部门与岗位设置难免经常改变。问题是，这种改变到底是主动而为还是被动为之，是顺势而为还是随性而为，不断的改变能否产生累积性优势，能否让企业不断往正向积量变为质变。

正所谓折腾难免，就忌“折而不腾”，在组织结构改变的过程中，需要注重以下方面：

1.要优先注重审视组织长板   发挥长处，扬长避短，企业花在长板加长上的投入往往可以事半功倍，在管理学上也有人提出过“斜木桶”理论，木桶适当向长板倾斜，为补短创造时间与空间。

2.要经常性地注重审视组织短板   毕竟企业整体效益的产出，最终还是取决于最短那块板，企业必须千方百计挖掘内外资源，不断去聚焦改善组织内的阶段性最短板。

3.注重人才组合，用团队强大弥补个人不足   在很大程度来讲，合适的人才是可遇不可求的，但企业经营管理无法坐等“可遇”，尤其是中小型企业相对而言吸引人才能力有限。

因此，组织结构的设计与调整就好比是打牌中的组合，不可寄望抓一手好牌，而要立足打好手中所抓的牌，那只能靠有效的“组合牌”来应对，用团队的组合与配合，把平凡人组合成不平凡的团队。

警惕组织僵化

前面也提到，官僚化是企业超越性障碍问题之一，企业随着发展规模的扩大，出现此类现象难免，问题是如何警觉、处置与预防，不同企业出现官僚化背后的原因千差万别。

如何克服官僚化现象无法一刀切，一定要具体问题具体分析，可以考虑从以下几方面进行着手：

1.定期对人员岗位一定比例的汰换更新与岗位轮换   很多优秀的企业在组织内都有末位淘汰机制与动态轮岗机制，要想保持企业的组织活力，必须充分利用竞争机制，保持连锁药店组织内的竞争性，赛马中相马。

2.保持对组织的一、二、三线纵深设计   如市场、营运、拓展为一线，商品、采购、配送为二线，其它部门相对为三线。一线定位前线、紧贴市场，二线向一线倾斜，三线向二线倾斜，打造三叉戟式战斗型组织。

很多成功企业尤其是零售企业，都有一个共同规律，那就是把经营相关的功能对前线充分授权，让听得见炮声的人快速决策与迅速处置，并且尽可能让后台的管理、指挥充分前移。 

3.不断进行结构调整，推动组织再造   连锁组织的成长有如人体的成长，在不同阶段会进入不同的发育期，企业组织的建设，必须按照发展规律不断调整与再造。

如苏宁连锁每隔一个时期都会进行组织的再造来顺应企业的发展与市场的变化，打造不同时期的强大“背后力量”。 

4.定期进行流程简化与梳理   个人认为，判断一个流程是否好，往往需要诸多标准，但判断一个流程是否不好，只需要一个标准，那就是看其是否影响了工作效率与是否制约了发展速度。

企业必须定期进行审视与检讨，主动改善流程的简洁实用性，完善与废弃那些与发展不相适宜的流程。 

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