专栏作者/贾健多年医疗器械行业经验，专注高值耗材学术推广。对日本医疗行业发展有一定研究。
几乎每个人都在团队中工作以及生活，但是你真的认可你现在的团队吗？
由于医疗行业几乎所有的公司都属于传统的价值链型公司，所以大多数公司都采用功能性的组织架构模式。按照功能分为：销售、市场、财务、渠道等等部门。还有一些研发或者咨询类公司采用了项目组类型的组织架构。
总之都是把人放在一个团队中进行管理，期待人与人之间的合作以及互相帮助提高整体业绩。但是任何一个有实际工作经验的人如果扪心自问，肯定会觉得不同的团队，带给自己的感觉以及实际业绩有非常大的区别。
有的团队就感觉非常给力，有的反而觉得拖后腿的人或者事情太多，感觉不如分开的好。
那么主要原因究竟是什么呢？以及如何改善这个情况呢？
01
不懂“互相帮助”，不是一个好团队
其实不是在一起工作就能称之为团队。只有整个团队“互相帮助”的协作模式并且个人考核标准有团队业绩才能让这个目标实现。
可实际中我们往往只强调了“帮助”，而对“互相”缺乏重视。这是团队以及个人突出成员效率以及业绩降低的主要原因。另外很多团队考核个人业绩是只关注个人工作业绩，而团队业绩并不会影响到大多数人。也让团队成了摆设。
比如一个销售团队，基本都是按照区域划分，各自有各自独立的客户，基本不会有所重叠。
现实中团队成员年龄、入职时间和级别都肯定有一定差距。新入职成员肯定需要高级别人员手把手带教一段时间以及平时的各种辅导。另外，负责区域中医院的等级肯定有所区别，负责核心客户的销售除了管业绩外，还有大量办会以及KOL的一些服务性工作。这些都非常占用时间和精力。而且这些销售往往级别相对较高。容易患上“奉献疲劳症”，这种情况下如果业绩压力变大或者外界有新的职业机会等因素的叠加，会非常容易造成人员流失。
在团队中资深员工带新员工是常规也是必须，但是在老员工奉献的同时，新员工也要在力所能及的条件下支持老员工。如果不能体现出“互相帮助”这个循环，那么这些为了团队的行为只是在降低资深员工的效率。团队的意义没有体现出来。
但现实中由于各种条件的限制，有时候“互相帮助”可能短期内没法实现。这种情况下，作为资深员工的你，也不要自暴自弃。进行一下自我激励非常重要。
“帮助”也分主动和被动两种。研究表明被动帮助让人疲倦，而主动给予让人充满活力。当你“给予”时，请适当发掘自己的乐趣和技能，就不会觉得压力太大了。还能产生更大的影响。
日企有个特点，一般在一家公司干个30年的人很多。而且压力基本都在中层。前辈对后辈有指导义务，其实非常累。我对此也非常好奇，问：你们不觉得厌倦想换工作么？我曾经的一个日企老板对我说：
想在一家公司干的久，有两个窍门：
1. 在工作中寻找乐趣。与其被动接受不如主动出击。主动去探寻工作的乐趣，不能一味的等待老板以及同事们过来安慰。
2. 不要长期尽全力工作，该“偷懒”的时候要适当偷懒。全力冲刺肯定跑不远，有些工作该让别人分担的时候也不要太客气。
02
不同类型的团队，需要不同的组织方法
团队主要分二个类型：建议型团队，实干型团队。
1、建设型团队一般就是类似项目小组这种被要求研究和解决特定问题的。有时间限制。
2、实干型团队包括那些处于第一线或者与第一线和接近的团队，比如制造，销售，市场营销等。
不同类型的团队要如何管理考核呢？做事之前要先考量，如何考核这件事？针对考核需要以及重点进行构建。构建团队时也一样。首先要看老板如何考核这个团队。最好在问题发生前预防问题，组建团队的时候就要注意配置。
建设型团队由于一般都是时间限制会面临两个独特关键的问题：
1、要迅速取得一个积极的开端；
2、在实施所给出的建议时，要妥善处理好相关的工作移交。
挑选人员时候，要挑选能尽快做出前期结果的人。另外最终的各种建议最后无法落地也一直是困扰这种团队的问题。除了高层要对项目投入足够时间外，尽量从各个职能部门挑选最终在建议落实中有帮助的人员也是非常重要的。成员越是更多参与到落实工作中去，这些建议就越有可能得到落实。
比如你建立了一个提高销售人员专业知识的项目小组。除了至少从销售部、培训部、市场部这些直接相关的部门抽调人员。
实干型团队都是处于第一线或者靠近第一线。由于没有时间界限，管理层会把注意力放在“关键产出点”上。如果这个成果依靠的是将多种技能、看法和判断实时结合起来运用，那么组建团队就是最明智的选择。
现实中除了个别专业职能团队外，尽量选择价值观一致，但技能尽量不相近的成员。但如果团队工作中本身的合作机会就很少并且考核也是独立的话，那就不用太在意团队了。比如我们很多销售团队，除了销售经理外，个人奖金等激励本身不考核团队达成的情况下。你就不要期待什么“团队”的神奇效果了。很多所谓的团队管理也不用太在意。平时不需要开的会议尽量控制，其实效果也不会差。
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