作者：许泽昕
石家庄市华新药业有限责任公司力高欣事业部总监
药品零售领域，慢病管理处于百花齐放阶段，各种形式的慢病管理思路和操作体系层出不穷，行业内部分连锁在慢病领域进行了积极有益的探索，也取得了不错的品类数据提升，同时对企业的专业化体系打造和会员服务带来了实实在在的变化。
笔者从事零售药房慢病管理多年，特别是对三高慢病管理领域颇有研究，结合几年的经验，总结如下：
帮助连锁建立慢病管理体系的四大板块：
1、专业板块
连锁需要建立三级培训体系，主要通过大课集中培训、网络培训和案例互动分析、现场带教和助教日程巡店指导，按照三级专业人才培养规划，为连锁培养合格人才。
2、核心商品规划及考核
按照病种管理思路，协助连锁做好品种规划，根据连锁大小和规模不同，分竞品和非竞品两大类做好核心商品规划，并将之作为慢病品类考核的主要商品。
3、专区建设
有条件的门店做好专区建设是连锁形象建设的一个重要环节，可以体现门店的经营方向和服务特色，更能增加会员的粘性和互动。
4、慢病考核体系
正确认识基础管理工作对于慢病管理的重要性，从会员收集、会员管理、专业干预方案、持续学习、门店管理、社区活动和商品动销等方面制定新的考核方案。
以上四点如果打造成型就具备了做好慢病管理的基本条件，再强化基础性工作和持之以恒的经营思路，从会员收集、会员回访、干预方案、会员教育、内部学习，专业指导、阶段分析和总结、商品动销几方面发力，一般一年以上就会有明显的效果。
从这几年全国市场操作经验来看，目前连锁在操作慢病管理项目时存在以下几种现象：
1、急于求成现象
将慢病管理简单地理解为一般的产品操作和产品群推广，希望在短期内取得立竿见影的效果，这种现象不仅仅限于小连锁，大型连锁持这样观点的也不少。
2、定位不准现象
将慢病管理理解为专业化的病种管理，希望连锁在很多方面代替医院和医生，培训的专员无所不能。
3、闭门造车现象
不愿意和专业的团队合作，完全按照自己的思路操作慢病管理，费时费力，效果不明显。
4、忽视动销能力培养、会员教育和终端互动活动开展
过于重视专业培训，动销措施和会员管理活动偏少，专员的动手能力和动销能力欠缺，知识没有转化为生产力。
5、急于冒进现象
在自身基础不牢的前提下，急于引进与本连锁不匹配的新思路和互联网工具。
6、慢病管理延续被动管理模式以及商圈概念，缺乏互联网思维
基于以上分析，笔者针对三高慢病管理提出以下认识和思考:
1、慢病管理是一项长期且艰巨的基础性工作，不可一蹴而就，需要从连锁顶层进行设计，真正认识到慢病管理对于药房发展的重要性，特别是打造专业团队做好药事服务之于连锁的重要性，连锁需要从人财物上进行倾斜，将慢病管理作为连锁的一项战略性工程来抓。
2、慢病管理不仅仅是专员的事情，应该定位于全连锁战略定位下的店长负责制的全员参与，以门店为单元，设置慢病管理项目部，联动人资、采购、营运、门管和培训等部门形成一个闭环，由总经理牵头，协调各部门之间的工作。
3、内部造血机制的建立是重中之重，需要从三级专业培训人员的的确定和专员的稳定性方面入手，建立长期的内部培训机制和稳定的人才库。
4、对接好上游供应商做好品类产品的战略设计，根据竞品和非竞品划定核心商品作为慢病管理项目的重要商品，并将此类品种动销作为重要考核项。
5、根据门店大小及会员数量匹配相应的专员及服务场所，做好会员分类和保证服务质量。
6、引入新的慢病会员管理工具
智能化会员管理工具（检测设备和app）的导入是慢病管理的必由之路，可以大量的节省人工、也可以进行会员的全过程管理，但智能化管理工具导入必须满足以下几个条件：
（1）检测设备质量的稳定性
（2）信号传输的稳定性及传输方式的稳定性
（3）后台管理系统升级的及时性
（4）客户端、门店端和后台管理端的数据相互实时传递和分析
（5）门店检测和服务团队是保证系统运转的关键点
（6）专员团队给会员提供干预方案
以上条件如果不成熟，建议连锁不要轻易上线app，否则投入大量的财力物力，最终这能做摆设。
由此延伸慢病管理发展方向：
1、连锁O2O模式通过慢病系统得以落地：线上管理会员、线上下单和支付，门店取货或送货上门。
2、慢病会员管理由数据管理变为过程管理和延伸管理。
3、通过智能化家庭设备的推广和应用，将“会员管理”升级为“家庭管理”，以点带面，带动连锁其他品类产品的销售。
4、轻资产、重会员的营销新思路，同时运用+互联网概念做好会员管理。
综上所述，慢病管理体系处于不断优化和不断升级的状态，其最终结果不仅仅需要内生系统的建立和提高，同时受制于国家的医改方向、当地的医保政策、连锁对慢病品类的重视程度和各连锁的定位等因素的影响，连锁内部以基础工作为主要手段的慢病管理可以归纳为慢病管理1.0版本，结合了互联网工具的慢病管理体系可以说是慢病管理的2.0版本，此阶段仍处于一个探索阶段，任重而道远。
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