目前，民营医院在数量上占优势，在实质、内涵、战斗力、服务范围等方面还处于劣势。现在，民营医院体系还没有达到30%的拐点，但已然接近20%，所以，民营医院的发展还是非常有前景的。
讲述 | 陆彦明
整理 | 中国县域卫生
医疗投融资的现状到底如何
对于民营医院投融资的现状，可以从以下四个方面分析：
首先，利润无法满足预期或陷入亏损。目前，整个民营医院体系中60%以上存在亏损。几年前，民营医院发展非常快，盈利能力很强，但随着行业管理趋向严谨、规范化以后，民营医院大多出现了亏损。
其次，相关政策仍需等待细则落地。2013年10月出台的国务院40号文（《关于促进健康服务业发展的若干意见》）是医改的春风。随之，国家又出了很多文件，包括医保总额限制的取消以及当地付费等，这些政策对民营医院来说是有利的，对公立医院也是有利的。又如允许医师多点执业、取消公立医院事业编制、单病种付费、医院零加成、医联体等等。对于民营医院而言，在这些政策环境下，既有挑战也有机会。
第三，资本性质多样化。资本性质的不同，对合作的要求也就不一样。由此产生了各种不同的合作形式，有的快进快出，有的做大型三甲医院，有的做专科，有的做独立中心，如血液净化中心、影像中心、肿瘤中心等。这些方式没有对错之分，关键看如何介入、如何把握。
第四，巨头玩家入场。目前，很多医疗投资企业已经做得很大。最近，又有一家加入“1万张床位俱乐部”的投资企业，发展非常快。社会资本不断涌入医疗领域，对医疗整体发展是一件好事。对于民营医院、医生集团而言，尤其是初创团队大部分是医生出身，通过不断的接触也知道了资本是怎么一回事。
对医疗投融资的几点看法
从中央到地方的各级政府，在政策层面上都在支持社会资本进入医疗服务业。
医疗本质与资本属性的契合度到底如何，快资本与慢医疗如何规避冲突？资本天生逐利，这无可厚非，但是进入医疗服务领域，就要遵守其规律。
从以往经验来看，资本目标与医疗路径存在差异化，各路投资者的目标往往背离医疗机构运营的自然规律。资本到底如何看合理回报，有无足够耐心？要知道，医疗服务仍属于重资产，仍有公益属性。
社会资本入场有无专业的投前评估？缺少专业人才及团队，缺少精益化运营管理，缺少投后规划与定位，这是在以往的医疗投融资案例中普遍存在的现象。
医疗投融资要遵循规律，一是以人为本、仁心仁术的理念，因为医疗的服务对象是健康和生命，进入这个领域，要抱有公益理念、医者初心；二是理性，医疗投资会上长期项目，也许会有很高的回报，但这要建立在给病人提供优质、有技术效果的服务基础上，资本要通过好的服务去赚取利润。因此投资医疗，资本要有耐心，讲公益，负责任。
投后管理的部分要素
首先是明确战略定位与投资分型。要明确在医疗领域自己究竟要做什么，明确在整个产业链中所处的地位和优劣势。例如，我们要做一个骨科的专科连锁，要打造一个关联整个骨科上下游产业的平台。又因为我们医院以骨伤为主，有些医生是非遗继承人，掌握了很多技术和专利，可以拿来进行商业化，所以我们希望能打造一个骨科品牌，这就需要有一个定位。
其实是招揽人才、组建团队。在医疗领域中，“人”是一切的基础，人掌握技术，人拥有经验，人解决问题。医院的企划、品牌、市场、采购、人力资源、财务怎么去做？要形成这样一个团队，还要跟每个单位进行交流、沟通，他们所想的不代表是你公司所想，你公司可能是集团运营，下面十家医院，每家医院想法不一样，东西南北差异很大，要有一个能够接地气的团队，而不在于其成员来自多大的医院。
第三是办医理念与管理经验。在管理上，办医理念上要有所创新。例如，护理管理要有所创新。护士是医院最大的数据，占40%-50%，但是产生的效益往往只有5%，如何让他们的效益增加，其实要有创新。我们有一家医院的护理，包括护士长，承担了很大的市场职能。
投后管理的核心
第一是利润为先。首先考虑利润，作为投资人进去，你要对你的股东负责，必须要有利润。但是如何实现利润，确实要多动脑筋。浙江有家医院，我们进去的时候是亏损的。我们在评估上做了创新，我们认为我们进来以后他就可以增长，所以这个价格值得，按传统的方式实际不值得。实际上，几个月下来以后，这家医院确实发生变化，业务收入增长非常快，增长40%、50%，利润自然有了。
我们在对其考核中没有提利润要求，我们提的是经营管理要求，但是这个团队对自己提出了要求，因为他们自己也要挣钱。第一轮投资人进来，已经得到了回报，他更有信心。这个团队提出的要求比投资人提出要求还高，因为他们心里有数。
第二是理念为先。医者是一个特殊的消费行业、服务行业，我们进去以后，一定要跟他们保持一致，一定要陪他们共同发展。我们希望做到简单可复制，我们幕后可以很复杂，但是我们提供给用户的就是简单、可复制。我们要求医院提供给病人的也是简单的东西，病人一进来就感觉到你是好医院，有一股朝气。我们去医院多了，可以感受到有的医院一进去感觉到有阴气，你就觉得一定有问题，但你不知道在那儿，通过后期了解，你会发现其内部团队不和谐、领导班子有问题。
还有就是简单可复制。医院就是干简单的事，进行总部化的管理，人、财、物各方面的整合。我们现在是专科区域化，以地级市为核心，形成区域化的医疗中心，在地级市布局1家，然后到其覆盖的县市进行布局。60万人口以上的我们会考虑，人口太少我们不太考虑。
公司有一套统一的医院管理体系，融合了公立医院的严谨办学、严谨办科等，也结合了民营医院的灵活体系，放在一起形成了一套标准规范，一个新的医院出来不一定会是原有团队，可能会有新的团队过去。医院的核心就是医疗质量、患者安全，把握住这两条红线，不会出现大问题，一定不会亏。
（陆彦明，上海柳正医院管理有限公司总裁；从事临床医学以及医疗投资并购已有17年从业经验；在医院管理和医疗投资领域拥有丰富的经验，专注于学科合作、托管、并购、公立医院改制以及专科领域的投资连锁。本文根据陆彦明2017年6月30日在天星资本、泰山汇联合主办的”逐鹿民营医院的道与谋”高端沙龙上的演讲整理）
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