初次见面，觉得青岛春天之星大药房医药连锁有限公司董事长孙代勤身上有一股文人的气质，谈吐间流露出一种淡然的风韵，这可能是和他爱好文学、喜欢读书有关，温和、淡泊、平易近人是他给人的第一印象。
不过，对于学管理专业出身的他来说，做企业才是正业。因为没有读过他的作品，不知其诗歌写得如何，但他管理企业的水平却是有目共睹的，在这片如今成为青岛西海岸新区的土地上，他亲手创办的“春天之星”已成为当地的龙头连锁，截至目前门店已有100余家，年销售规模超过2亿元，远远把竞争对手抛在身后。
在春天之星采访时，记者与一些管理人员交流，从他们的言谈中可以感受到对孙代勤由衷的敬佩和爱戴。据了解，春天之星的管理团队都是跟随了他10多年的老员工。如果不是他亲口所言，很难相信眼前这个态度谦和、亲和力强的企业掌门人，竟有非常严厉的一面，他坦承曾把手下的高管骂哭。
孙代勤的办公室有一个柜子，里面摆满了各种各样的茶壶。偏爱茶道，估计他应该是一个很有耐心的人。记者慢慢品味他冲泡的一杯杯热茶，慢慢了解到这家连锁药店怎样走到了今天。
孙代勤
青岛春天之星大药房医药连锁有限公司
董事长
带领管理团队“偷师”
大学毕业后，孙代勤做过4年大夫，后来转行到当地一家医药公司，从低层做到副总。在别人眼里，孙代勤是令人羡慕的成功者，可他却觉得传统的医药管理制度约束了自己的理想，不能实现个人的价值，“我意识到医药行业的前景和需求，有种强烈走出去的愿望。”
孙代勤主动把愿望变成行动，2002年开了第一家药店，把药店命名为“春天之星”，在他看来，“春天”代表医药健康是长青的事业，而“春天之星”是这个事业可以燎原的起点。
如何定位春天之星？孙代勤提出了“回归药店本质”的理念，制订了“打造老百姓最信赖的药店品牌”的目标。为此，他要求企业上下从药品质量、专业服务、诚信经营等方面严格要求，层层把关，为的是可以让消费者得到放心、舒心的购药体验，其中一个备受称赞的举措是：将总经理的承诺牌放在每家门店的收银台上，顾客凡是对药店的服务或者药品质量不满意，都可以拨打总经理的电话。
从一开始，春天之星就志存高远，积极拓展门店规模，重视全方位满足不同区域的市场需求：在城区，平均每500米有一家门店，稍大的社区都设置社区店；在乡镇，很早就在王台、泊里、灵山卫等布局，并且赢得当地消费者认可。
成长的过程中问题难免，虽然春天之星创造了良好的开局，但门店的工作千头万绪，粗放型的管理总是存在着这样或那样的不足。
孙代勤意识到，连锁药店的发展不仅要靠规模，更要靠规范化的经营和专业化的服务。他把视线投向了经济发达地区的药店同行，经常带领管理团队去江苏、浙江等药店较为发达的省份“偷师”。他回忆说：“那时候，药店之间很少交流，对于同行的查探很忌讳，为了学习其他连锁药店先进或做得好的地方，只好出此下策。”
积极的心态和开放的眼光，赋予了春天之星快速成长的动力。
花3年时间提升满意度
当春天之星的门店增加到50家，年销售额突破1亿元，呈现迅猛的发展势头时，许多人都没有想到，孙代勤主动把开店的速度降下来，计划用3年的时间来提升顾客的满意度，“一切以顾客价值为导向，用顾客满意度作为评价我们一切工作的标准。”
孙代勤深刻地认识到，受政策大环境影响，药店将会面临失去价格优势、客流量下降等问题。在竞争日趋白热化的药品零售市场，一味追求门店规模和高毛利，不利于企业的长远发展，而将来真正决胜市场的武器既不是药价，也不是品种，而是顾客的满意度。
孙代勤做的第一件事，就是把考核和毛利率、客单价分离。对于孙代勤的这个决定，公司内部有人反对，担心门店员工的积极性会受到打击，影响到销售的业绩。结果他还是拍板要做，他意识到这件事做得好不好，对公司未来的发展很重要，他宁愿企业发展得慢一些、稳一些。
“顾客对我们满不满意，要让数据来说话。”孙代勤说，“我们从药品质量、专业化服务、会员需求等六个纬度进行了分析，然后根据分析的结果进行调整。”
正如当初主动向其他城市的药店同行学习一样，这回孙代勤还是以开放的心态，主动寻找专业的机构合作。事实证明，孙代勤的选择是明智的，“合作的第一年，开始的时候我们都不知道应该怎么做，第二年、第三年，越做越好。当然，双方的磨合也有一个过程，在这个过程中我们形成了基本一致的方向，一起研究，共同提高。”
起初，一系列的调整的确对门店的销售造成一定的影响，出现销量下滑的现象，不过随着调整的逐渐到位，销量也相应回升。
市场瞬息万变，消费需求也处于不断变化之中。为了提高顾客的满意度，春天之星紧跟时代发展的潮流，除了线上和线下的融合外，还推出了24小时送药服务。针对社会老龄化、慢性病需求不断上升的趋势，把慢病管理作为重点，设立了专职的慢病专员。
倾向与同区域大连锁整合
在当前并购整合风起云涌的竞争态势下，中小连锁何去何从？
孙代勤认为，药店的整合是必然的趋势，中小连锁应该跟上潮流，“要以开放的心态拥抱‘大树’”。他指出，中小连锁接受大连锁的整合是较为明智的选择，因为大连锁有资金、资源、人才等方面的优势，“就我个人来说，区域连锁不管怎么努力，自己的能力终归是有限的，我倾向与本土区域大连锁合作，使企业发展得更快更强，我们的员工也会有更大的发展空间。” 孙代勤解释说，由于同处一个区域，在经营理念、价值观等方面都有许多相似之处，而且相互之间比较了解，整合相对容易。
虽然孙代勤觉得中小连锁与大连锁整合是必由之路，但他同时表示，春天之量会继续保持拓展的步伐，深耕本土，计划明年再开30家门店，利用二年时间在开发区区域布局门店达到50家，再增销售1亿元；继续朝专业化服务方向努力，如开设专业性相对较强的DTP药房。
从过往的种种，可以看出孙代勤是个喜欢追求完美的人，用他自己的话来说是“重结果，更重过程”，他更在乎在实现目标过程中，与手下共同尝试与探索，找出最符合顾客需求的模式和途径。
