高管，不是高高在上的人，而是要通过修炼，充分地尊重人性，运用好物质、精神、价值之间结合和相互转化的力量，通过对自己更高要求、更高学习力和更高修炼，让自己越来越有领导力！一名具备领导力素质的高管，必然拥有非常优秀的管理能力。
一名优秀高管首先要善用有利于推动经济发展的各种资源，从组织匹配的角度做到人人可用。对于有体力的人，发挥其体能资源，强化其价值；对于有技能和智能的人，发挥其智力资源，为企业所用。
总之，对每个下属要少挑毛病、多发挥其擅长之处，这就是善用资源的表现，千万注意不要把人放错位置，那就会出现所谓的庸才。同时，不要一有压力就拿人撒气，要明确“人不是成本，而是资源”
量才适位，就是根据人的具体才能给予适当的位置，发挥人的优点，做到既不要大材小用，也避免小材大用。大材小用会导致企业失去有才能的人；小材大用则会出现纵容和包庇不称职的下属的情况出现，就会出现“诸葛亮挥泪斩马谡”的后果，这会大大阻碍企业的发展。所以必须量才适位，让能力高的人成为组织的核心。
成功高管的首要标志，在于其心态。一个人如果心态积极，乐观地面对人生、接受来自内外部的挑战和应付各种麻烦事，他就成功了一半。所以，高管要把自己的情绪调动起来，保持乐观、积极、向上的情绪，是实施有效激励的前提，实现企业最大社会价值的最有效方法就是找到有效激励，既满足个人需求，更满足团队需求。
作为高管，要能够清晰的描述企业的愿景、核心价值观和企业使命，从中找到团队共同的理想、共同的价值取向、共同的价值标准。根据企业处于不同发展阶段（创业期、维持期、发展期、转型期、永续期），明确不同发展阶段共同的目标和每个人的使命，让文化凝聚起来，是高管的使命。
执经达变的前提是充分考虑企业经营的现状，根据政策、市场、产业及企业的现状，从发展和经营的角度把握好“法、理、情”的度。运营中既要坚持原则，也要办成事情；既要敢于担责，该站出来勇敢地站出来。
系统思考是推动企业发展的法宝，透过系统思考能够帮您看清复杂背后的清晰的结构，从而有利于开展组织团队学习、自我学习、自我历练、团队历练等工作，有利于更通畅的奔向共同的愿景。
和而不同是顺应社会多样性、多元化的客观存在的规律，顺应这个规律可以调动广大干部的积极性、主动性，让每个人能够有机会、有通道贡献组织，从而形成组织合力，为企业贡献力量。和而不同的原理要长期坚持，它可以优化领导班子实现优势互补。
优势互补就是差异互补，强化人人贡献组织的原则，将知识、经验、能力、关系多元的组合起来，形成长板与长板的结合，而避免木桶原理中因短板的出现而出现变故。
如果说，高层管理者更强调洞察力、前瞻力和决策力的话，那么中层管理者则更强调“承上启下”的转化能力，即：按着自己的职能范围，将高层发展战略的模糊的部分具体化，以便于转化为基层人员的工作行为。
通常，在公司发展战略明确的前提下，中层需要做战略转化，因为企业的战略是方向性的、不具体的，就需要中层在应变中、转化中找到方法。在有了方法基础上，当落实到具体业务和具体区域时，还会存在差异和不同，这时还需要中层在明确方法基础上，还能够结合区域、客户、时间、条件等不同而进行变通，最终以达到既定目标为目的。
中层管理者职能的有效发挥决定了一个企业战略落地的效果：中层的执行力效果好，战略落地才彻底；如果中层执行力效果不好，则整个体系的工作效率会非常低，非常乱。所以，在公司发展战略明确的前提下，更应该强调中层管理者“转化能力”的提升问题。
那么，如何提升中层的转化能力？
首先，中层管理者要认清企业的层级，认清自己就是领导体系的中间领导层（比如总监，大区经理）；
其次，要基于专线或区域把高管的战略要求转变成清清楚楚的方法；再次，要将方法变成常规性的、事物性的、规定性的，落实到基层去；
最后，就是要深度结合区域、渠道、客户、时间、队伍等情况的不同而差异对待，战术上的差异是对战略目标达成的有力保障。
很多中层管理者都是从基层成长起来，一路走来很不容易，所以要珍惜这个平台。从现在起，让自己变积极起来、振奋起来，从观念上、思想上、行为上进入到学习的轨道，战略上认清所在企业的持续发展才更有希望，战术上认清把企业战略转化成方法和规定才更有价值，行为上认清方法总比困难多......
只要不断地深入市场、深入实际、不断地学习，定能成为优秀的中层管理者，为进入更高层面打下坚实的基础。
日本经营之圣稻盛和夫曾在接手日航的时候说过一句非常经典的话“一线员工有神明”，意思是在公司明确战略之后，真正能够有创造力的是一线员工，一线员工最具创造力。
为什么说一线员工最具创造力呢？
首先，一线员工具备的是落实力。他们很清楚每阶段自己的任务目标，以及围绕达成这个目标需要的条件和政策边界，为了保证完成任务目标，他们需要不断的强化自己学习和行动的能力，不断地接触客户、接触同行、接触用户，在反复接触和不断互换意见的过程中，激发了他们很多的创造力，越是有心的一线员工越有这种力量，越能够开创性的开展工作。
而企业所有的战略落地，都要依靠这种能力将整体落实到细节，将意图落实到行为的。这种力量的凝集，就集合成企业的无限的创造力。
其次，一线员工具备的是方法力。创造力要“上有方向、下有方法”：在方向明确的前提下，换个角度看问题、解决问题的能力。具备这种能力的一线员工接到任务时，首先能够客观理性的分析问题、了解面临的困难和机会，然后用更多的精力去调研、去想办法。而不是感到为难、处处抱怨、行为消极、把自己困在固有的圈里用更多的精力指责别人、滋生是非。
有时一线员工对企业的战略并不需要很清楚的认知，把自己的本职工作认清即可，执行本身是没有多高深的道理的，重点就是在实干中不断创造。
一线员工的价值就是把具体的事做成，今天的一线员工就是明天带领一线员工的领导。谁能更有创造力地开展工作，谁就能激发更多一线员工无限的创造力的机会和智慧。
任何一个企业，如果出现“老板在研究具体业务，中层每天琢磨顶层人事动态，基层研究企业发展战略”的状况，那么它的内部就出现了很大的问题。只有高管做战略、中层做标准、基层做实事，清晰界定各自的职责，尽可能减少沟通内耗，不断优化业务流程，从而达到各有其责的状态，这样才能让一个企业良性的运转和发展。
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