在连锁界有着一首打油诗：店长不学习，老板最着急！店长无担当，好店也白搭！店长不进步，业绩就退步！店长无能力，店员都嫌弃！

　　总部在新任店长的考核不满意时，店长却往往会找各种各样的借口来推卸责任。如何让店长在遇到各种状况时处变不惊、在执行过程中少找借口、改变其心态，成为餐饮企业必须解决的难题。

　　新任店长怎样融入自己的新角色已经不是新鲜话题了，但这个问题的重点不是融入，而更重要的是心态。

　　新官上任，应该对门店的商圈环境、员工情况、优劣势等基本请进行实地考察，而非事事等消息。有一种店长，上任后的拿手戏就是每天开会，要知道封闭的会议也拉大了店长与商圈实际需求、基层员工的距离。

　　现在，很多公司都在强调基层员工应当将目前的职业当成事业来做，店长也应持这样的心态。有这样一个故事：

　　在一个小镇上，一位路人问三个石匠在做什么?第一个石匠无可奈何地叹息说：“我每天都枯燥无味地搬石头砌墙。”第二个石匠神色凝重地说：“我的工作很重要，我得把墙垒好，这样房子才结实牢固，住起来才舒适安全。”第三个石匠则目光炯炯，自豪地说：“我的责任十分重大，这是镇上的第一所教堂，我要将它建成百年的标志。”十年后，第一个石匠仍在另一个工地上砌墙；第二个石匠却坐在办公室里画着图纸，他成了工程师；第三个石匠则穿梭于全国各大城市，他成了国内有名的建筑商。

　　可见，职业与事业间的转化完全取决于对工作的态度及所持的心态。因此，无论新老店长，摆正心态并持之以恒才是最重要的。

　　人手不足现象在连锁行业已是不争的事实，门店是一个团队，店长不能将此作为工作无法完成的挡箭牌，一个合格的店长绝不会这么做。

　　当门店经受员工数量缺失的考验时，管理者应更多地在工作如何再分配、绩效如何再考核、薪资如何再分配、团队如何再组建上下功夫，而非一味叫苦喊冤，这样带给我们的结果永远只是“消极”。

　　新任店长与门店员工的沟通占据了工作的大部分，人非机器，不能预设程序，所以和不同员工在沟通上出现参差不齐的情况也是人之常情，但是沟通效”了只有员工才知道，所以沟通在于“通”而非“沟”。

　　在与员工沟通时，我们首先得放下等级观念，把自己当成员工队伍中的一份子，这样做听到真话、实话的机率会大一些；其次，店长做沟通时可能会踫到员工工龄比自己还长或者以前是自己上级而现在恰恰相反的情况，这时，店长要全力团结这些曾经给过自己支持或帮助的同事，这些资深员工即使不能被提升但多多少少有店长可学习之处。

　　在强化精诚、团结、协作的条件下，以“2080”法则去推行管理餐厅会容易得多，因为“2080”不但适合于管理产品，同样也适合于管理人。

　　事实上，公司在门店缺人手的情况下，一般都会给予一定的补贴以表示对现有员工工作强度的肯定。但是许多门店未能体会到公司真正意图，直接将补贴当成红利给予平均分配，殊不知，这恰恰会让关键缺编部门或辛勤劳作员工产生挫败感。

　　所以，公司给予餐厅此项补贴时，餐厅管理者应该按照部门缺编比率、销售占比、劳动强度等指标评估到每一个人，最后计算出系数，根据系数核算员工补贴金，以示合理。

　　抱怨员工积极性不够的店长，往往是在对员工激励方面没有充分用好公司总部给的激励资源。　

　　门店营业额不如人意，在沟通会上，店长可能会说菜品设计有问题、价格不够吸引人，公司整体支持配合不够等。一些门店为了达成销售指标，促销产品占比超过25%，以至于影响了毛利；一些门店的促销菜品占比不足10%，造成销售额难以完成，顾此失彼。

　　除了公司常规性促销外，门店有没有其他另类的促销方案也同样考验管理者的能力，如果是为了促销而促销，没有针对性或销售不达标，那就彻底失去了促销的意义，也失去了顾客。