【中信医药田加强团队】2017年度医疗健康投资峰会嘉宾精彩观点

  在过去5年里，中国市场的增长最快，但是中国市场总量在全球所占份额只有八分之一左右，总体还很小。中国制药企业在未来十年左右时间可能会有全球前20强或者前30强。要想超出行业平均增长速度，迅速成为国际主流企业，我们必须介入主流市场，一定在最大市场里面有自己一席之地。

  中国药企在国际化道路当中，不外乎以下一些方式。通过国际注册获得准入，销到国际市场：原料药获得api和dmf资格，在FDA或者在欧洲EMA做ANDA注册，让仿制药进入国际市场，Biosimilar这两年在欧美也有获批，IND的国际申请也越来越多。

   中国企业走出去不是简单出口，应该是从简单出口逐步走向国际市场营销。国际市场营销可能初始阶段通过分销商、代理商和国际上不同市场当地国家合作。我们应该有自己营销队伍，在其他市场上有自己的营销能力。

  代工制造，首先要实现产能国际化，比如通过FDA认证等。其次要充分利用已经通过国际认证的产能，参与进全球供应链中，成为环节之一。

    目前研发国际化越来越普遍，大跨国公司60-70%的创新研发都是通过收购的途径获得。近年来中国创新药在全国上市速度基本上全球同步。越来越多中国创新药物在开拓国际市场，通过BD合作向全球输出产品。另外很多公司在美国、欧洲布局研发公司，有的为加快报批速度，甚至在澳大利亚、加拿大、台湾设立自己的研发机构，以此实现在研发资源配置、报批注册、临床试验、研发供应链整个环节上实现国际化。另外还有企业通过收购兼并，获得国际研发平台、营销能力，或优质产能。此外，现在很多中国企业通过VC投资的方式，把触角伸向战略研发最前沿。很多企业通过参股，通过VC投资，布局人工智能、再生医学、细胞治疗、免疫治疗等最前沿的领域。在整个中国企业国际化过程中， 企业不会只采取一种策略，更多的是打组合拳，组合不同的维度。

    公司之前公告买了79个ANDA，购买的原因有四点，第一，我们用已经通过FDA认证基地，可实现最短时间内填充产能。现在已经有了有3、5个报批产品，这些产品可以迅速填充我们现有产能。 第二，通过PAS途径，优质产能快速通过FDA认证。第三， 获得美国FDA认证意味着我们可以打开东南亚、南美等其他市场。第四，获得FDA批准、通过海外基地完成生产转移、向美国供货之后，可经快速通道获得CFDA注册。这种方式覆盖出口、代工制造等，可将研发、营销、生产在一个通道中实现，很多企业选择这个路径实现国际化。

    每5年我们会做一次滚动战略修订，在2017年到2021年这个战略周期提出了4个in：第一，innovation，复星医药主要4个业态， 制药板块占业务70%，医疗器械占业务18%，医疗服务占12%，中国医药集团占49.51%。未来我们会在制药，医疗器械和诊断上，用国际上最前沿技术打造最优秀的产品。在医疗服务方面，我们通过优质医疗服务质量，以及医疗保险和健康管理，提供给消费者，尤其是高端消费者独特创新性产品。

    第二是integration， 复星医药的四大业态，每个业态内部，尤其工业内部，要实现研发营销一体化，整体发展。此外计划对现有的医院资源和医疗器械、诊断资源进行整合，并计划与国药展开合作。跨边界业态，比如在医疗器械上，阿尔玛医疗进驻和睦家医院，建立激光美容医美中心，从产品进入服务，这就是跨边界业态。

    第三是intelligentization，集团数字化转型，C2M是未来必然趋势，复星医药数字化要实现现有B端资源和C端资源的无边界流动。同时要实现业务模式向互联网转型，现在做业务，尤其是慢病产品，不可能脱离互联网，必须通过MCM模式做营销，这些模式有迅速成长潜力。此外，复星将投资平台性互联网企业和入口性企业，比如宝宝树、 微医，同他们加强战略合作。应用方面，达芬奇手术机器人在国内绝对领先，肺癌诊疗机器人可智能无创采集活检组织并对病灶进行治疗，利于预防和早期治疗。在互联网远程医疗，语音识别等智能领域进行积极探索，并设立VC基金，规划建设人工智能工厂，积极投资海外人工智能领域，如药物智能研发、NGS，新型基因检测技术等 。

    第四个是internationalization，复星医药在国际化上提出四个方面的总体战略：第一，建立适用于整个复星医药全球化管理战略组织架构，形成自己的运行机制，并且实现自己文化和思维模式的全球化；第二，实现对战略市场的有效覆盖；第三，通过内伸和外延方式的结合，在不同区域打造自己的战略平台；第四，全球化组织能力的建设。

    另外，在全球战略市场覆盖上，我们非常关注全球疾病变化，以非洲为例，非洲现在45%的市场是抗感染、抗艾滋、疟疾、结核等。早期覆盖非洲市场时，销售的主要是难以进入欧美市场的产品。因此在发展地缘市场上需要全球战略布局考量，我们强调全球平台与区域平台的选择。将来在医疗器械领域和制药领域，都要以研发和营销能力作为基本，建立区域战略平台。全球组织能力需要与国际化匹配，要实现复星医药的国际化，需要建立自主全球研发管理能力，全球供应链能力，全球注册事务方面能力，全球化营销能力，以及物流管理、财务、税收、风控、货币、汇率风险管控上的能力。比如南美投资的问题在于货币风险非常大，出于避险，需要考量结算货币种类。国际化四个方面，组织架构、有效市场覆盖、区域平台、全球组织能力建设方面，这个战略周期内这几个方面都要完成，实现国际化战略总目标。

    目前复星医药在国际上整个组织架构已有布局，在美国，欧洲，以色列，非洲，印度已设立分公司并计划在日本、新加坡设立分公司，辐射东南亚。另外在美国西部有5家创新研发公司，为了对他们提供更多支持，计划在美国西部成立复星医药美国西部分公司，总体支持整个集团全球化战略布局。

    在全球市场建设方面，我们考虑三个大方面，第一个是布局高点，首先强调布局美国，由于美国是全球创新最高点，也是全球法规最高点，所以如果不能在美国建立强大存在，我们在全球化中高度上不去，所以现在当前第一重点是在美国设立核心创新研发机构。现在美国西部已经有5、6个创新单元，另外波士顿、普林斯顿也有。其次强调相邻扩张，战略逻辑要清晰，产品要和业务相邻。第二是机遇高点，以撒哈拉沙漠以南的非洲为例，这个地方最热，但是也最冷，因为缺乏关注。但是我们在这个地方建立了一支接近200人的队伍，这支队伍迅速发展，都是当地人。非洲业务布局近十年，从公立市场进入私立市场，建立了存在感强的地位 。第三是全球业务，强调供应链全球化和价值链全球化，以及供应链资本、人才、资源全球化。实现价值并创造全球化。市场的选择、如何保护在全球的IP和知识产权，需要考虑我们在整个全球化中的进程。

    目前我们按照今年规划，筹备搭建一部分海外平台 我们研究下一个十年印度是最有潜力市场，所以一定要介入。制造业竞争方面，中国确实非常强大，供应链非常完善，如果在长三角或者珠三角建厂，两个小时可以买到任何东西。但是研发企业不行，研发企业在美国。制造业中国最强。但是劳动力印度最强，印度兼具优质全球制造和优质市场。投资印度企业，或者其他海外企业，最根本问题是人和文化融合，如果这些融合好，别的问题就不是问题。这些年里我们尝试着和海外企业 一起沟通，一起融合，尊重他们文化，不断学习和提升，建立全球平台。

    未来会有更多平台，一部分平台是通过并购获得，一部分是自己培养关于海外投资平台并购，我们认为作为平台来讲，第一要以优质研发作为发动机。第二要有很好营销能力，实现价值，第三个有现成的特殊优质产品。如果一个平台能够综合具备这些性质，我们在考虑自己财务杠杆问题，财务报表问题，融资问题后，会尽全力建立。

    举桂林南药的例子，这是我们自己一步一步在非洲打造起来，最近要进一步扩展，进一步考虑在一些非洲国家建立我们在当地一些制造基地。还有Alma，总部在以色列公司，以色列虽然小，但是科学技术非常先进，Alma的激光美容和超声等能量设备非常专业，有这方面的优势。我们依托Alma进而拓展到全球市场。下一步希望把Alma进一步做大做强，对接资本市场以后，Alma将来会在全球营销上进一步加强，在现金流进一步充实之后，考虑投资并购，进一步把整个平台做大做强。

    以上是我们为实现国际化所做的努力，客观讲大家看到复星医药迈出一小步，这中间我们得到教训远多于任何经验，我们还在学习。

    迈瑞是91年成立中国本土的医疗器械公司，现在员工7300人左右，研发人员1600人左右。2016年销售额90亿人民币多，今年预计过100亿。增长不错，今年国内市场增长尤其快。

    我们在中国31个省有分公司，在境外32个国家拥有子公司，产品销往190多个国家。主要产品涵盖三个方面，生命信息与支持，体外诊断，医学影像。迈瑞的发展，主要依靠两个发动机，一个是自主研发，一个是兼并收购。

    国内产业结构、产业链和国际上不太接轨。国际上小公司大公司以研发新技术为主，国内小公司以抄大公司技术为主，无法形成产业整合。规模稍微大公司，重点在做市场，做营销，做产品集成，同时希望能够收购小公司研发的关键技术，形成完善的国内医疗产业链。国际上基本也这样，而现状是小公司搞销售额打价格战销售，缺乏进入西欧和北美市场所需的竞争力。

    迈瑞在国际上收购了4个公司：澳大利亚销售公司、瑞典气体监测公司、东海岸监控公司，和西海岸高端超声公司。看中的是营销渠道和技术，如果没有营销渠道和技术，公司就不收购。

    最早收购的是美国东海岸的一家监护仪公司，是监控仪鼻祖，发明了全球第一台监控仪，由于企业文化问题，监控仪市场被别人超过了。之后公司收购了他的监控仪业务，依靠他的营销队伍，实现了在北美监护仪第三名，麻醉机也是第三名。国外员工对市场了解非常清楚，但是他们在技术路线，并没有比中国工程师有更高水平。迈瑞在监护仪水平上已经非常先进，在今后三到五预计会是全球第一名。

   整合这个公司时，我们决定三个方面都要进行比较大的变动，管理团队成本过高，所以全部停用；只保留建设市场、研发队伍，几年下来，因为管理政策更先进，业务反而增长。所以整合东海岸公司以后，我们觉得在收购外方公司时候，一定不要盲目崇拜他们技术，也不要盲目崇拜他们管理，中国这几年发展有丰富经验值得我们好好总结。

    东海岸公司是我们打入美国市场一个非常主要的生力军。产品的品质是非常重要的个基础。还有IP问题，尤其是在美国高端市场，要审核这些产品有没有侵犯知识产权，不能有含糊的地方。 此外还有企业文化，需要被收购方员工认可，要尊重他们的文化和消费习惯。

    我们在西海岸收购一个超声图像处理公司，5、6年后会进入国际一流超声水平。中国由于国产超声达不到一定水平，所以全球超声中国是最贵，西欧和北美比我们便宜三分之一水平。收购西海岸超声图像处理公司后，他们的图象处理技术运用在我们的超声上，一下子超声进入国际超声第一梯队水平 ，而且价格比进口的低。

    我们在西海岸的公司主要收购的是技术，收购技术过程中间有一个整合问题，这个技术愿不愿意真正交给你，你能不能把这个技术掌握。后来掌握这个技术以后，我们在中国生产，中国研发，省去很多环节，所以这两年我们在国际市场超声卖的非常好。

    刚才讲这两个例子，一个是收购技术，一个是收购渠道，都非常成功。收购公司，特别境外公司，一定要有相关技术基础，如果没有技术基础，整合时间，整合难度要大得多，甚至收购失败。同时还要尊重对方风俗习惯等

    迈瑞20来年发展，一靠研发，二靠收购并购，下一步要加大收购并购步伐 。相信有前面经验，后面会做的更好。

    互联网医疗在2015年时很受关注，到2016年开始理性，2017年怎么走？对于微医来讲也是经历了这样一个过程。微医前身是挂号网，在2015年时通过医疗挂号作为就医服务入口，慢慢进入到大众视野。到2015年时候，微医已经覆盖接近全国2400多家医院，接近三分之二是高等级医院。以挂号作为入口，整合医院现有服务流程，2016年上半年基本上整合工作已经完成。

    在2015年底一次董事会上，很多董事提出，我们提供很多挂号以外服务，如果还叫挂号网概念太狭窄。于是我们在2015年底、2016年时候更名为微医，一方面腾讯是我们投资人，基本都是模仿微信命名。另一方面我们想为医院医生和患者服务，所以改名微医。

    在第二个阶段是探索在整个医疗服务环节当中，在医疗资源均衡配置方面、医疗服务行业，微医能做哪些工作，提供哪些补充。在实践过程当中，我们的确感受到网络工具对于提升某些医疗行为是有帮助。比如在线复诊在我们整个实践过程当中得到验证，在2015年底2016年时候，互联网医院发展过程当中，上线人次爆发式增长，展现出了这方面的切实需求。

    2016年，我们建立了一个专家团队服务和更加精细的在线医生服务，现在有接近28万医生服务，从原先的在提供号源服务基础之上提供精准预约平台和在线会诊等服务，到2016年把这个服务拓展到全国19家互联网医院，而且今年上半年政府出台医联体服务，其实互联网医院跟目前国家倡导互联网医改政策不谋而合。全国医联体服务从原先国家医疗卫生横向管理体系变成纵向打通体系，互联网医院本质上就是连接医院、医生、病人的一种互连提升效率手段。

    2017年到现在，我们基本在落地国家医改倡导的互联网医联体业务，同时进行从线上和线下结合，由线下回归到线上这样一个闭环探索，比如我们现在在进行一个全新新型服务基地，叫全科中心建设。

    中国的医疗资源，国家还是看的非常清晰，是分成层级。大家可能比较关注一些高端医疗服务资源，但是国家也提出大病不出现，不猝死要求，提倡医疗服务落到基层。我们反省自己在过去几年里面，过于关注高端医疗资源。试图对这些资源发挥超出市场该有的影响力，而这本身是政府的工作范围。回归到跟国家医改政策相匹配基层医疗资源下沉情况，意识到还是要回归到微医作为健康守门人的角色，回归到初心。在对基层医疗服务场景的大量分析，我们发现在一些常见病诊疗，远程专家诊疗，会诊健康管理，服务手段，以及用健康险串联起来市场需求，是健康需求里非常大的金字塔塔尖。

    举个例子，很多大企业犹豫应该不应该建医务室现在通过我们串接高层医疗资源，通过合建或者外包，对于大企业是非常好的手段。这是嵌入企业医疗场景。第二是嵌入社区服务基地医疗场景。我们意识到所谓线上为线下机构导流，原先可能对这种流量的期望程度过高。医疗服务人群流量，线上和线下服务是双重推动结果，才能更好地把就医服务流量引到他所需要的就医服务过程中。所以新型服务基地可能成为区域医疗入口，入口是基层医疗服务单位。目前我们的业务涵盖全科、专科，医保加会员，医疗能力加监管体系。这个能力构建，首先要去受信任的医疗机构，其次搭建即时响应的全科医生团队，第三要协同实现终极解决能力。同时医疗终端需要有能力终端支持线上与线下诊疗中心结合，还有区域的医疗入口管理能力。

    对于基层医疗机构和我们来说，为了实现这些服务，要回归到微医，形成一个云端智能中心作为效率提升的引擎，目前微医跟浙江大学形成合作，通过跟基层医疗机构连接，来输送需要转诊到高层医疗机构的服务，并整合数据。

     2016年下半年开始筹划全科中心建设，今年会小有成就。微医全科是微医旗下专注全科医学子品牌，包含了三大块内容。第一是微医全科医生培养，第二是家庭健康，第三是促进诊疗。

    第一是全科医生教育培训专业平台，将原先微医线上服务理念向线下灌输。现在微医全科提出全人、全家、全城概念，我们目前的服务以中间人为主，由于中间人面对上有老下有小状况，对于慢病的随访管理微医全部抓手。家庭医生做到7-24小时服务。

    微医有以下几个受欢迎的服务中心：第一是远程会诊中心，连接多家全国高等级医院资源和专科会诊中心迅速确定诊断方案，从疗效结果，和心理接受方面令病人满意。第二是老年关爱中心，我们全科中心整个环境都做了独特设计。很多老年人愿意到我们全科中心来我们计划慢慢覆盖健康服务产生70%到80%的医疗服务。

    全科中心希望给会员提供的服务，第一是心理调适，第二是营养运动。然后再对日常健康病理等提供服务和初级诊断、高端转诊服务。同时我们搭建了中美医疗互通平台和海外就医绿色通道，这样从微医全科作为基层服务网点，向省内和全国一医疗网进行连接，通过海外通道建立之后，使得会员在微医平台逐渐建立一站式解决能力。

    我们的移动端服务平台的会员忠诚度和黏性非常高，，我们在今年三月底真正成立全科中心医疗机构，在八月中获得医保，用了4个多月时间，会员发展速度非常快，活跃度出现比较大幅提升。

    在全科中心里面，我们配有微医全科APP，还有疑难病会诊中心和国际远程会诊中心，结合互联网家庭医学服务体系，利用APP还有健康热线和远程会诊工具，综合健康档案健康，疾病咨询和服务预约功能，给会员提供更加高效和便捷的服务。具体到这样，在微医全科会出现健康体检、门诊和个人家庭会员。

    从高端健康开始到个人家庭健康，到企业健康，这样三个维度，把整个线下黏性建立起来，我们发现线上病人作为一个滚雪球核心点放到线下，通过线下扩散，再回到线上，是病人流量导流聚集，进行爆发式增长的比较有效道路。 

    微医全科提出医疗星巴克概念，不光提供医疗服务场所，同时也提供交流平台，特别是健康话题这样一个线下社群机会，配合我们整个线上平台，线上线下相互结合，这样结合完成后，我们发现真正落地是一个有源活水推进的状况。 

    我们从一个点进到一张网，计划三年做100家连锁中心，有一部分会是全资，有的会加盟。我们从线上入口出发，现在建设线下入口，但是线下这个入口我们不会过分偏重，线上和线下必须结合在一起，才有可能真正把这个医疗服务输送到千家万户。这样的企业终端不多，还有一个在药店，今年会跟1500多家终端药店进行合作，患者可以在药店进行在线问诊，甚至出电子处方等。还有一个是基层卫生终端，我们会跟基层卫生诊所合作开发应用，包括在线问诊，在线药房，在线支付，在线培训，在线检验等等，并把中医AI 逐步与当地结合。目前第一阶段我们发现作为专家系统提供给当地医疗系统更现实一些。

    现在有三股力量融入到医疗投资这个不算太大的竟技场, 一个就是做企业最后都转向医疗投资。第二，二级市场实际在过去几年，也并不是那么理想，所以大家不少也都转向一级市场，股权投资。各种医疗行业以外的传统行业，或者地产等。包括央企，大的平台公司都转向投资，比如平安就有金融、大健康两大核心产业。这么多力量都集聚在3万亿的规模，还是略显拥挤一点。

    我认为医疗投资是非常需要广泛视野和专业度，以及理念和格局的一个行业。

    当今的医疗技术产业地图是做医疗投资最基本的功课，决定投向一个技术时候，它在全球的产业链条上是一个什么样的状态，是已经走下坡路，还是在向上升，这决定了是否投向这个技术。有些产品，包括起搏器、脊柱产品等，超过了100亿美元，但是增长速度都是比较慢，平均线4%，这是非常成熟的产业，所以在国外没有人传统产业。但是在中国是例外的。

    第二，从大的趋势来看，中国的医疗产业投资非常有前途，是因为中国的生物医药、医疗器械产业跟国际差距是20到30倍，有成长空间，所以大家都涌入。从投资来说，正是由于投资这么好，产业这么好，所以引入大量资本进入投资领域，但是投资在中国也是一个新型行业，中国跟美国的私募在VC、PE方面差距也是很大。所以现在做投资是最好的时代。整个产业和投资都很兴盛。 但与此同时怎么做出既让LP满意，自己又满意的医疗投资，对每个人都是一个挑战，都是一个需要深入思考，找出你的解决办法一个问题。

    现在医疗投资还面临一个问题，创业的人特别多，但是医疗投资创业门槛极高。 市场上创业者普遍是以下四种，第一是科学家、教授和医生，第二，跨国公司及上市企业高管越来越多。第三个海归及千人。最后就是其他医疗行业成功者二次创业。大家知道，投人最重要，但是很多时候往往忽略了这一点，尤其是技术特别好的时候，往往忽略团队是不是一个执行力很强的团队每个团队都有基因，投资人基因和创业人基因要匹配，才能帮助团队成长，否则最后分道扬镳，谈不来。

    同时GP面临着LP资金量越来越大的问题 。政府引导基金和母基金数以万计，从国家到省到区都有政府引导基金，规模成千百亿。因为以前基建投资，建设投资，现在开始转向股权投资，通过股权投资扶持当地产业的发展，是一种策略，有很多附加条件，不能简单理解成是自由母基金。市场化母基金条件不是太多，有更多自由性，是比较优秀的LP资源，包括险资，养老金，这在国外非常成熟，但是中国条条框框非常多，一般很难达到标准，但是现在在逐渐放开。LP资源多对于GP来说既是机遇也是挑战，需要选择最适合自己的资源。

    从GP来说，现在正在发生一个深刻的变革，即GP的裂变及洗牌，从GP类来说，可分成这几类，第一是老牌综合性基金，为适应医疗投资专业化，会内部进行流程和政策的改变，使得他的医疗投资更能适应专业化的投资时代。二是老兵新传，曾经在大的基金做投资，现在出来单挑，或者合作成立新的基金，叫老兵新传。三是产业越来越多的转向投资，会成为趋势，这个转型在互联网投资里面完成。医疗产业相对来说周期长，从创业到上市，到资本运作一般需要10年以上，比互联网要长很长时间。

    母基金和二级转型做GP越来越多。还有投行机构转型GP和上市公司附属GP。中国产业现状和投资现状的展示说明医疗投资是一个专业投资，比其他行业对专业性要求更高，这种专业投资是一个产业和投资越来越融合的一个过程。因为有这几个特征，第一对医疗行业必须有深刻认知，我们要懂行业，对疾病，对治疗，对国际趋势发展，技术突破要懂，必须进行业深层次，全面了解。第二，全方位熟悉企业运营，懂企业，不能光懂行业不懂企业，最终投的是企业。第三，对新技术理解和判断，懂技术，医疗突破或者临床疾病解决要靠新技术突破。所以技术突破是能带来高额回报，必须懂技术。第四，熟悉投资，资本运作，会投资。最后，国际与国内资源整合，很多技术来源于国外，足够了解才能获得回报。产业和投资的融合5大特征，要进入到专业投资人的行列，5个方面都不可或缺。

    这个时代投资创新越来越重要，投资人要有自己的标签。结合我的经验，我总结创造出一个模式，叫投资运营模式，把投资与运营结合起来，去判断企业的估值范围以及升值空间。

    医疗企业分成八个阶段， 最早就是一个概念阶段， 风险比较高，估值比较低。然后是里程碑阶段，完成了样品，这个时候价值会实现4倍增长，实现一个从零到1的过程。

    接下来不同阶段继续增值，增值空间最大的阶段是从初级研发到获得注册证，可以是20倍价值增长。从获得注册证以后，到实现销售会有5、6倍增值，IPO基本上2倍、3倍。根据这种价值增值，我认为控股性孵化运营投资是最高回报的投资模式，对能力要求最高，风险最大， 和医生，临床需求团队，以及投资人共同组建这种公司，实现从零到1的创造，通过后续服务和推动让他快速成长，这就是一个创新。 

    医生集团与专业的结合也是目前一个趋势， 这个方面已经有很多尝试。对于医生来说，他们具备品牌和专业能力，但是最缺是运营能力和资金，这方面恰恰是我们具备的，所以我们和他们合作，打造医生集团。在一些专业壁垒高的行业打造医生集团最有前途。靠手术产生现金流，才能良性发展，所以我们选择在一些最重要的慢性疾病和最出色的医生合作，成立医生集团，然后建立高端的专科医院及医学中心。

    如同我们30年前改革开放才有了合资企业，10年前我们发展生物医药产业，才会有大量500强。再过20年医学产业也会走在前面，成为GDP最重要的贡献。最后细分领域并购与整合。

    这种情况下做并购和整合，需要新的思路和创造性， 我们知道，最难是完成产品注册。第二是建立产品进入医院的流程，招标定价、渠道、掌控、盈利。第三是上市IPO快速增长，第一第二关完成以后，对于企业来说风险就小多了。因为医疗行业不像互联网可以从1到零，它永远不会是零，过了前两关就是发展快慢问题，

   医疗投资要做好不容易，需要干过企业的硬工夫，有医学背景，同时投资经验和思维要好，对国际国内都通晓全球视野，只有具备这个条件，才具备胜出基本条件。

   山蓝资本就是按照这个思路整合了各方优质资源。我们在过去15年是中国上一波医疗产业发展参与者，具备15年的积累，是我们的优势。 

注：特邀参会嘉宾在交流中表达的观点属个人意见，不代表中信证券的立场。