倾听行业声音，还原行业轨迹，寻找行业榜样。自2017年4月起，中国药店官方微信独家推出“百大连锁药店巡访活动”，中国药店采编队伍深入企业进行实地访查并纪实撰写，受访对象还将同步进入“2017中国药店十大年度企业”候选榜。本次活动由中国药店杂志社主办、华润三九协办。本期我们走访的是赤峰荣济堂大药房连锁有限公司。
赤峰荣济堂大药房也曾有过辉煌的时候，在2010年之前，系赤峰地区当之无愧的“龙头老大”，年销售历史最高峰曾达3~4个亿。
然而当零售大潮裹卷而来，面对外部激烈的市场竞争时，虽然早在2004年就已经完成了改制，但原有体制、制度的僵化并没有马上改变，老国企的业绩一度跌落至1亿左右。
面对如此大幅度的落差，若想生存，必须改革。然而正所谓“积重难返”——自2004年“正式改制”后，垂垂老矣的荣济堂也迟迟未焕发下一春，在竞争激烈、动荡的赤峰市场夹缝间勉强生存。
如何下一剂“猛药”，才能抖落顽疾，让曾经的“赤峰四大连锁之一”名副其实？在荣济堂总经理尚锋于去年底空降荣济堂后，其所采取的种种措施与变革，终于激发了荣济堂老国企的新能量：
整体销售额和毛利额同比增长80%以上；
月销售5万元门店全部消失，10万元以下门店正在减少，有望年前销售；
年初营业额仅30万/月的门店，现维持在65万，业绩翻番；
农村店1万/月，现在全部提高到8万元以上；
一颗安宫牛黄丸，06年全年销售仅100颗，2017年仅惊蛰前后销售超过6000粒；
重点合作工业客户去年全年购进不到100万，提升到半年购进1000万；
……
华丽的答卷背后，原因如下。
调动员工积极性，是尚锋为荣济堂下的第一剂“猛药”。这一点从员工的平均工资上可见一斑——一线员工收入基本上实现翻倍，平均工资达到4500元左右，每个月都会有4~5个收入过万的店员。如此大幅度的薪酬上扬，在全国也属罕见。
任何具有历史的企业都有自己的企业文化，也称之为“基因”，荣济堂也不例外。尚锋介绍，“进入企业之初，在调研中，荣济堂那种老国企的纯正基因给我强烈的冲击，为百姓服务的意识自始至终一直存在，在复杂的市场竞争中，曾经几年时间销售额徘徊在1亿左右，忠实顾客对荣济堂的这种基因的支持与认可是主因之一。”
此外，这种充满韧性的、甚至不被价格竞争所“左右”的顾客粘度形成原因，同时也表现在“老国企”对于品牌药的“执着”上：“员工对于小品牌高毛利的药品相对比较抵触，每个人都有很强的社会责任感，在其他连锁主推小品牌高毛产品时，荣济堂依然有很多效果很好、价格大约一两块钱的‘小药’，别的地方都买不到，这使得老百姓非常信任。”
顺应“基因“特点，尚锋把与品牌药深入合作的传统坚持下来，全面加强与品牌药的合作，“到目前为止，荣济堂主推的都是品牌，员工也卖得理直气壮。”
虽然历史上的荣济堂曾一度陷入“不必走价格路线，只打造自身专业素质顾客自然盈门”的误区，直接造成荣济堂在其他连锁的价格战围攻下败走麦田；同时只注重专业素质的打造，而忽略员工“服务态度”的提升，使得荣济堂流失相当一部分客流。
但经过尚锋主导下的一系列薪金改革、调整，特别是坚持“利益导向”与“社会正义感”打造相结合的措施，彻底激发员工积极性。当一切与收益、服务挂钩，服务态度也自然得以提升。“很多员工自己组织专门服务重点客户和周边社区居民的QQ群、微信群，实现24小时随时接受健康咨询和用药咨询，员工精神风貌大变，营造了很好的销售氛围。”
尚锋总结道，“上班在销售，下班依然在发微信、落地顾客。他们本身的综合素质摆在那里，有了合理绩效考核、落地方案和总部的随时随地指导，加上先进典型的示范作用，自然而然爆发能量。”
为何坚持品牌合作？尚锋认为，“第一，工业有比较成熟的运作方案与动销方案；第二，品牌知名度摆在那里，消费者的抵触感较少；第三，工业有终端服务的队伍，实际上可以弥补我们总部营运督导人员不足所带来的政策执行检查不到位的弊端，对提升整个营运、采购体系的执行力给予很大助力。”
自尚锋担纲荣济堂后，同厂家的态度从买卖关系转为合作关系，“我们就是平台，唱戏全看企业”，借助多年医药零售的人脉关系，荣济堂与三九医药等众多品牌药企建立了重点合作关系，把所有的培训资源和促销政策、销售机会等全部投入到与重点伙伴的商品销售上，使早期重点合作的品牌药企都获得了接近10倍的销售增长，部分合作厂家同比销售增长甚至接近100倍。随着医药零售市场的变革与荣济堂本身业绩的大幅提升，“资源向工业集中的同时，工业也在向我们集中。实际上很多销售、客户服务的工作，我们都是借助工业的手来完成。市场费用也从连锁药房投入为主转向重点合作药企为主，我们上半年光厂家返利就接近500万元。借力这方面，我们做得不错。”
【借力监督，弥补人力“短板”】
曾经的国企员工综合素质尚在，但惰性心态的扭转也要主抓。但由于目前荣济堂队伍相对单薄，“区域中心店长”和“区域经理”也刚刚组建，因此利用工业人员进行数据统计、执行监督，“看看荣济堂的员工、门店做得好不好，及时反馈。”
【工商合作，不惧价格战】
荣济堂的这盘棋，毫无疑问激起赤峰乃至蒙东一线市场变局，大幅增长的背后，一定是原有市场份额所有者销售的流失，更为激烈的竞争是不可避免的。但尚锋认为，“竞争不能单纯理解为一种价格战，这一点我是始终明确的——打价格战是综合实力的竞争，必要的价格战肯定是需要打，主要要有相当一部分顾客喜欢，但能不能打得起，就看你能不能把资源利用好，把各个环节的成本控制好。同时，不要受价格战的影响，沉迷于价格战，而是要坚持专业服务、亲情服务的方向不动摇，提升我们与顾客之间的粘度和额外价值。”
在品类结构优化调整、种种便民服务举措逐渐铺开的基础上，坚持与品牌工业对接新一轮工商合作，是荣济堂目前的一大特点，“包括三九与我们配合做消夏夜的活动；利用厂家资源做起来的广场舞项目，我们几乎没有花一分钱，没有增加太多成本，却收到了很高效益。”
尚锋认为，合力把控成本，实现资源利用的最大化，是自己能为企业带来效益的根本原因。“打价格，其实打的都是成本把控。比如促销‘送鸡蛋’，别人购进的鸡蛋价格三块五，我们直接去农牧区到处找鸡蛋，进价一块八，包括培训、陈列等多个方面”尚锋表示：“在激烈的价格战中，我们促销期间销售毛利率也接近40%，因此，不要单纯看表面，在背后我们做了很多很多的工作。”
慢病管理是荣济堂企业战略中当前工作的重中之重。“我们一直在倡导中药养生的生活化，传递中药养生的概念，而不是治病的概念。”于此，企业下一步的“转型支点”落于“器械生活化+中药生活化”两方面。
荣济堂的中药生活化绝不局限于简单的“花茶、药粉”——同厂家合作，将六味地黄丸、逍遥丸煲汤，做“参茸生活化”的熬制等。尚锋认为，“体验就是一种消费者教育。如果是单纯的理念功效的教育是不够的。中药这个品类要是实现生活化一定是好看、好闻、好喝，功效也要对路。”选择药性相对平和的参茸贵细，将该品类占比做到销售额占比20%，成为荣济堂的下步战略之一。
“实际上我们已经拿出两个店做试点。两个门店一个主抓中药，一个重点做器械，相互竞争，互为典型，之后拿出较好的案例与模式进行引导、复制，就会做得很好。”
目前，荣济堂的各项举措已形成模块——如在巴林左旗公司试行的城镇门店与乡村门店分开管理：成立城镇门店管理部，在日常管理、营运的基础上，突出会员拓展、会员联谊和会员日促销；同时成立乡村门店管理部，围绕乡村赶集经济，做好赶集促销联动；建立区域联动模式，全市做四家特色超级大店，每个旗县做一家超级综合性大店，这些特色门店和综合性大店要求每天正常销售3万以上。上述三套模式并行，经过8个月的运作，已经基本成熟，下一步就是复制。
值得注意的是，在尚锋担纲荣济堂经理人一职位后，企业并无“精简机构”“裁剪人员”的相关举措，因此较少受到“人员调动”所产生的负面影响。尚锋做出定论，“荣济堂曾经的问题，归根结底是体系的事情。我们尽量不抛弃、不放弃每一个想成长的员工。
在信息沟通和问题反馈上，均力求管理扁平化，虽说亲力亲为很不容易，但我的业务能力还是可以的，不管是商品还是营销，或者是常见病、常用药，都有所了解，基于一套反应体系如QQ群、移动端等，基层出现的任何问题都能直接沟通、及时了解，一个电话打过去，快速处理。”长期下来，各个部门和管理人员也能够快速决策，较少讲究行政层级，就事论事，快速处理。
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