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国务院国办发〔2017〕67号《建立现代医院管理制度的指导意见》（以下简称《指导意见》）提出：健全人力资源管理制度。
2. 同岗同酬同待遇要公平
《指导意见》指出；在岗位设置、收入分配、职称评定、管理使用等方面，对编制内外人员统筹考虑。
由于医院的业务发展，都不同程度的聘用了大量的编外人员作为补充，逐步的临聘人员逐渐成为各医院补充人手的主要来源，这个群体规模越来越大，所起的作用也越来越重要。由于事业单位与企业的主体资格、管理主体和管理方式等方面的不同，造成医院“同工不同酬”的原因是多方面的，例如编制制约、财政供给限制、法律法规缺陷等。
人社部发〔2017〕10号人《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》提出，统筹考虑编制内外人员薪酬待遇，推动公立医院编制内外人员同岗同薪同待遇。“同工同酬”提法不很科学，关键在如何实现，如果实现的途径不合理，会造成负面的问题，因此，工作来量效能积分发绩效管理模式，通过岗位分配系数、学历分配系数、职称职龄分配系数、工龄分配系数、工作量分配系数等，测算综合分配系数，实现编内编外员工的和谐平衡。
笔者长期在医院绩效咨询实践中，与广大的医务同仁沟通交流中，问卷调查分析中，绝大多数的员工认可“同工同酬”，一些医院的编内员工为了团队稳定，主动让渡自己的绩效弥补编外员工，如何正确理解“同工同酬”，绩效如何统筹是值得思考的事情。
（1） “同岗”有条件
如何判定“同岗”，是不是不分编内编外，需要了解医院的实情，编内员工大部分都是通过正式招考进入的，要求严门槛高，大多用来吸引或留住医院认为较核心或优质的员工。而“编外”员工则不同，进入门槛相对较低，本身就存在差异。如果不考虑编制的稀缺性，编内员工为了编制费力九牛二虎之力，不考虑身份初始差异，编内员工也不服气。
（2） “同酬”有差异
如何理解“统筹”，是不是同样的工作就应该获得同样的报酬， “酬”与“工”理应对等，由于医院行业特点不同，同样的工作是不是应该获得同样的报酬，关键还要看资历、能力、经验、责任等。有的编内员工犹如铁饭碗在手，还劣于编外人员，但拿的“酬”却不少，于是出现“同工”却“不同酬”，编外人不服气。
（3） 绩效要统筹
面对“同工同酬”， 绩效需要统筹，“同工”要区分，“同工”要按照编内编外不同的学历、职称、职龄、工龄、职务、年限、历史贡献等不同，基本工资体系充分考虑这些因素；“同酬”有讲究，究竟与什么挂钩，更重要的是工作绩效，绩效也需要结合资历系数参与分配，这样才能寻求到编内编外的和谐平衡。
2. 精炼的目标管理做保证
有了医院运营管理战略定位，就需要有目标管理把战略落地实施，目标管理是医院最高管理者根据医院整体的战略发展规划愿景建立的目标管理体系，有助于改进组织结构的职责分工，有利于把整个团队的思想、行动统一到同一个目标、同一个理想上来，容易发现授权不足与职责不清等缺陷，是提高工作效率、实现快速发展的有效手段之一。医院目标管理体系各层级将目标层层分解，最终分解为员工明确、具体的工作目标，以调动员工的积极性、协同员工的行为、提高医院的工作效率和综合效益。主要包括医院总目标，是指由院长为首的高层管理者提出制订年度目标管理计划和年度经营计划。各科室目标各科室目标由各科室负责人根据医院总目标有关项目，结合本科室职责，与相关科室协调，和院长与相应的分管领导共同制定。个人目标由每位员工根据本人所在科室的目标项目，结合本人职责，和科室负责人共同确定。
目标管理是运营管理的出发点和落脚点，应针对医院最关键的“KPI”指标纳入目标考核管理，关键是要针对医院管理战略影响重大的指标，要精炼，不要太繁琐。 目标管理的指标体系，要与日常管理区别开来，目标关键要聚焦，而不是面面俱到，繁琐主义，要遵循“大道至简”原则，一般情况下抓住主要指标，让员工记得住，所以说目标管理关键在选择精炼的关键指标（KPI），用关键KPI指标做先锋，引领非关键指标，只要抓住主要矛盾，次要矛盾就会迎刃而解。
9.精研的信息化做支撑
《指导意见》指出；公立医院在核定的薪酬总量内进行自主分配，体现岗位差异，兼顾学科平衡，做到多劳多得、优绩优酬。按照有关规定，医院可以探索实行目标年薪制和协议薪酬。医务人员薪酬不得与药品、卫生材料、检查、化验等业务收入挂钩。
（1） 薪酬总量没有全面放松
人社部发〔2017〕10号人《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》提出：“允许医疗卫生机构突破现行事业单位工资调控水平，允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励”。但是不等于全面放开工资总额管理，是指：在现有水平基础上合理确定公立医院薪酬水平和绩效工资总量，逐步提高诊疗费、护理费、手术费等医疗服务收入在医院总收入中的比例。对高层次人才聚集、公益目标任务繁重，承担科研、教学任务以及需要重点发展的公立医院或绩效考核评价结果优秀的公立医院，适当提高薪酬水平。建立动态调整机制，稳步提高医务人员薪酬水平，调动医务人员积极性。前提条件是：人力资源社会保障、财政部门根据当地经济发展、财政状况、工作量、服务质量、公益目标完成情况、成本控制、绩效考核结果等。需要了解和清楚，工资总额管理，是人力资源社会保障、财政部门管的事情，没有卫生计生主管部门。
就是全面放开两个“允许”，现在医院的结余水平在持续下降，同岗同酬同待遇，工资调整，医院的编外人口红利时代已经终结，人力成本增加，现在大部分按照基本工资缴纳社会保障费，假如全面按照政策执行缴纳社会保障费，多发1万工资，医院多交40%的社会保障费，在考虑个人所得税，医院您有钱发吗。
（2）体现岗位差异、兼顾学科平衡、做到多劳多得、优绩优酬
绩效烦、绩效难，绩效难于上青天，薪酬制度改革是利益的在调整，面对长期以来 的收支结余提成多收多得制度，利益的在调整，阻力大、平衡难、矛盾多。
誉方医管在进行医院绩效管理咨询中，首先就是要对医院的基本工资及绩效工资进行结构分析，通过分析，很多医院分配结构不合理，比如说医技科室偏高、行政后勤挤占了一线的薪酬份额，因为大部分实行吃平均奖，陷入了“平均主义陷阱”，行政后勤部门机构臃肿，人员超编严重导致，反而行管重要岗位的管理价值不能得到有效体现。笔者认为，公立医院薪酬结构，关键在人事制度改革，要通过定编、定岗，才能定薪酬，誉方医管通过三定方案的编制，梳理合理的编制人数，然后在进行薪酬分配，兼顾现实岗位、编制岗位、资源贡献等。
薪酬预算公平性分配兼顾公平是关键：誉方医管在帮助医院绩效管理咨询辅导中，鉴于薪酬制度改革敏感性高、关注度强、利益调整难的特点，始终坚持民主参与，提高员工的参与度，认可度才能有效提高，同时协助医院提高集中决策能力，建立薪酬总额预算公平性分配的“标杆绩效”,让各系列的员工清楚，体现”兼顾公平“。
工作量效能积分效能提升是核心：积分管理是科学的管理方法，是一个科学的体系，不是简单的一种方法，针对医院绩效管理的复杂性，遵循“五行辩证”原理，博采众家之长，对不同的计量单位统计积分“统一计量单位”，充分体现科室风险、价值风险、技术难度、劳动强度、项目和病种风险等医疗行业特点，有效解决医院绩效分配中的焦点和难点。积分管理是有效的管理工具，通过积分管理设计，可以淡化过分金钱刺激的拜金主义，回归医疗本质，大大拓展了管理的幅度，可以充分体现管理意图，按照三位一体设计绩效考核体系，日常缺陷管理采取奖励和扣分考核，作为绩效工资的加减项，关键KPI和平衡积分卡，作为绩效工资的相乘项，最后实行单项奖惩补充，科室绩效工资二次分配，参考员工工作量效能积分、档案工资积分、岗位价值积分、工作时间积分、医疗服务质量考核积分、资历积分、历史贡献积分等多维度考虑，兼顾分配的公平合理性的前提下，实现“面子激励”和“票子激励”的和谐互动，充分体现效率优先、多劳多得、优绩优酬，绝对不能过分兼顾公平，从而丧失效率，实现公益性和经济性的平衡。
（3）目标协议年薪破总量
《指导意见》指出：按照有关规定，医院可以探索实行目标年薪制和协议薪酬。
医院发展需要引进人才，随着医生、药师、护士的自由流动，这种新的工资体系会摆在医院管理者面前，特别是关键医务人员，会给医院带来重大的财务和绩效管理压力，同时也是突破工资总额的重要方法，医院关键的专家离岗，在到医院应聘，原来个人名义收入20万，开价100万很正常，你给他这么高，如何处理内部分配的公平性，笔者认为医院、政府主管部门、医院都会比较头痛。但是政策支持，目标协议年薪总不会纳入薪酬总额，随着医院竞争的激烈，可以通过目标协议年薪突破薪酬总量的瓶颈限制。
（4）薪酬不与收入挂钩红线不能碰
破处公立医院趋利性回归公益性，为医改的最终目标，医院的薪酬总额与考核结果相关联，工作量效能积分通过”积分管理”,打破与收入挂钩，实行与工作量效能挂钩，通过“五行辩证”实现与医改目标及医院计划、科室和员工的“纳什均衡”。
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