有些老板在提拔员工时，往往是以自己的标准乃至个人喜好来进行提拔，动辄就是“我认为XX同志不错的嘛……” 甚至在高兴之下，临时冲动性的提拔某个员工。结果提起来之后，却发现其工作能力往往无法胜任管理者岗位，要么硬着头皮勉强用下去, 要么再给撤下来……
企业的“企”字，去人则止，留人则进。员工的提拔和任用，是企业得以生存和发展的重要组成部分。在做人才提拔任用之前，要考虑两个问题，以免误入禁区。
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奖励与提拔要区分开
老板提拔员工，有些时候不是从组织架构的角度来考虑，而是出于奖励目的。例如：员工在公司连续好多年了，没有功劳也有苦劳，要给人家提一个位子，以示重视。或是该员工最近的业绩突出，为了对其进行表彰也将其进行提拔，这种方式实不可取。奖励是针对员工个人的业绩或是表现进行肯定，而提拔是出于公司整体管理和发展的需要，提拔并不属于奖励员工的范畴。
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业务能力≠管理能力
业务能力，是对业务工作的专项工作能力，在以自己为中心, 以外部客户为主要对象的业务工作中, 具备较好的掌控能力；而管理能力，则主要对在人事管理方面的专项工作能力，以团队整合为中心，以内部员工为主要对象。从专业上来说，完全就是两回事。
举个例子：一名非常出色的医药代表，几乎每年都是销售冠军，如果仅因为这个原因，就把其提拔成销售经理，很有可能导致此人无法胜任团队管理岗位，使得团队人心涣散，底下员工怨声载道。而此人也会因此蒙受打击，从此一蹶不振。
企业的提拔之举，岂不得不偿失？
笔者做过几年团队管理，加之平日喜欢研读管理方面的文章和书籍，在此，分享下对员工提拔任用方面的心得（仅为分享，非喜勿喷）。通常员工符合以下几个方面的条件时，易被划入提拔范围。
每个岗位，都有非常明确的核心岗位职责，这些职责中，必不可少的就是所需专业。例如：一名药品产品经理，必须拥有医药相关学历背景，最好做过医生，且能够把所学专业知识熟练应用于工作岗位中。
这就是为什么一名在药圈儿混迹多年的非专业销售“老炮儿”，想转行药企市场部，几乎不可能的原因。还有，管理团队时，作为团队管理者，必不可少的一项工作就是带新人，如果没有扎实的专业技能背景，是不可能带出专业且优秀的新人的。
老板交代下属某些工作，通常不会描述得非常详细。有些细心的员工就会琢磨老板为什么要做这件事情，如果用满分来评估老板想要的结果，那应该是什么样子？这样想的员工，往往做出的结果，都是超老板预期值，很容易得到上司的刮目相看。
对于那些老板说1就只做1，甚至只做到0.9的员工，虽谈不上犯了什么错误，但很难得到上司的认可。因为如果把这种人提拔上来，日后老板必须不停的下非常详细的指令并不断强调具体要求，否则这种员工给出的结果往往诧为人意。哪个老板愿意把员工提上来后，只为让其充当一个传话筒？
全局观，不是纯靠培养就能拥有的，这或许需要有一定的天生之才，大概与一个人的性格和成长环境有关。譬如：亮剑中的李云龙，没有任何特殊的出身背景，没啥文化，但天生就是一个带兵打仗的好料儿。拥有全局观的员工，能站在公司上层的角度考虑问题，实时关注公司发展变化，也可以称之为“政治敏感性高”。
这类员工是可遇不可求的。如果你身边没有这样的下属，那就尽力培养吧，最简单直接的办法便是：时不时跟他（她）聊一些公司政策和形势变化的背景，说白了就是让他（她）尽力的体会公司老板在管理公司时的想法或苦恼，这样，即便以后公司遇到什么难处的时候，知晓背景的员工能够多体谅老板一些，有利于留住一些有想法的员工。
每个公司都会有些专业能力特别强，但经常四处得罪人的员工。这种员工放在一线工作岗位，基本不会出什么问题，相反，会更显得有个性。但如果不加权衡，提拔成管理岗位，搞不好会引发连锁反应，使得协同部门间鸡飞狗跳。
有个朋友说过这样一句话“职位越高的岗位，反而个人专业能力是放在最后一位的，而协调能力，则排在第一位。”这话不无道理，一旦做到了企业高管，还有什么专业性事务需要自己亲自处理呢？大多数的精力，应该放在全局，掌好舵，用好人，使各级岗位各司其职，保证全盘正常运行，才是重中之重。
大家这里请注意，情商高不代表让人一看就特别精明，恨不得“拔根儿眼睫毛都能当哨吹”，这种人，更多是小聪明。具体什么样的人，才算是场中的情商高手，以后笔者单开篇章详细阐述。
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小结
若符合以上几点条件的员工，笔者以为：应该算精英中的精英了，绝对是可遇不可求！高度概括一下：一名优秀的员工，一定是自身专业技能高超，且不断自我学习，寻求进步。并时时关注公司发展，能站在自己上级的角度思考问题。这种员工，只缺“机会”的东风。一旦时机成熟，必成企业之栋梁。
专栏作者/涛涛不绝
专注内资企业药品学术推广领域近10年，对代理制学术共建颇有建树。
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