专栏作者/唐光超
长老姓唐
【导读：本文是对苏郁老师《市场策略解读与行动计划落地》讲座的内容分享，仅代表笔者观点，分为《焦虑：绝学失传，路在何方》《破局：重温经典，回归客户》《推演：下一风口，病程营销》三个部分，建议根据自身兴趣选择性阅读，抑或收藏细品。】
医药营销江湖风起云涌，均认为学术推广是大势所趋。然近几年发现，一变市场驱动未果，二变医学事务驱动仍未果，三又遇国家医药新政。
困顿中，中国医药营销向何处去，引发了各种焦虑。
这几年的学术推广转型，进入困境。
1、困境一：绝学失传，人才缺失
由于市场规模膨胀，如今惊奇地发现，具备当年同等学术能力的医药代表（很多是医生转型），如今已大多已官至大区以上。而又由于长期以来自废学术武功，如今相当多的一线和二线管理者，以及大部分的一线销售，竟然已不具备当年的学术营销能力。尾大不掉，再也回不去了。
2、困境二：营销体系，运营不畅
很多企业都意识到，随着中国医生的崛起，医药推广正从布道者转型为协作者或追随者，医学价值驱动的概念应运而生，有的企业甚至已经变革到特定领域的BU Head将销售、市场和医学一手抓。这种“医学事务驱动→市场策略转化→销售落地执行”的驱动模式，架构和职能是清晰的，却面临着困局。
首先，医学事务部多变成了“信息回复部”或“医学会务部”，对医学价值的生产乏力。其次，市场部盲人摸象成为“空军”，时常两头不讨好，医学部抱怨不懂医学，销售部抱怨不懂销售。于是，销售部面对客户，时常觉得独木难支。
3、困境三：维持现状，并非出路
这段时间，期望维持现状的声音，也开始出现。他们普遍认为中国医疗环境近期不会发生根本性变化，当今医药营销革新仍是新瓶装旧酒，恐再难变化。于是市场策略大多坚持老三样，医学事务的作用也被质疑，销售培训体系也基本维持现状。
此外，公司内部开始流传这样的观点：“医药销售谁都能做，你不做，随便换个人，药照样卖。” 即所谓医药代表无用论是也。
但这种维持现状论正在被新闯入者所挑战。大量的互联网创业公司试水医疗领域，保不齐哪天创新企业黄袍加身，让我等旧人缴械投诚。
中国医药营销，风起云涌。面对人才缺失、运营不畅等困境，路在何方？
重温市场营销经典定义，乃是“产品需进行设计、定价、推广及分销的计划与实施过程，从而创造满足个人和组织目标的交换。”也就是说，产品和服务的组合要尽可能地接近市场的需求，这样才能奏效。
恍然大悟，原来我们首先要回归客户。这时，开始深切理解到苏郁老师的那句感叹：“医生到底需要什么？”
1、医生的个人需求是什么？
若按照马斯洛需求层次理论，医生需求由低到高分为安全、金钱、病人认同、同行影响力、自我价值实现五个层次。医生实现这五个层次需求的主要工具是疾病诊疗、临床研究、继续教育和专业协会。
苏郁老师着眼于病人认同，进一步总结出医生的最根本需求是可持续的患者群，并由此衍生出其他需求。这与市场营销的定义具有一致性。
2、医生群体的需求是什么？
中国医生群体已经发展出了相对成熟和稳定的群体结构。即在全国范围内形成了专业协同、层次清晰的医生集团（注：本文的医生集团均特指组织而非机构）；即便是真理，在级别更高的医生集团未作出改变时，受其影响的医生集团鲜有勇气采纳新方案。
少数医生集团已经达到了国际一流治疗水平，表象是全国会上老外越来越多，中国讲者国际会发言越来越多。且全国或区域范围内还可能存在数个医生集团相互竞争，表象是各领域省级及以上学会主任委员的激烈竞争。而在分级诊疗、规范化临床路径的两只手作用下，将使各医生集团实现深度协同，从而实现对患者群（客户）的全方位、全病程的健康服务。有的医药销售已经凭本能意识到了这些，即和客户交往要注意客户圈子。而更深一步讲，这实际上并不是党同伐异的表象，而是医生群体发展特征的外延。
从群体的视角，中国医生集团，包装在医疗机构、临床科室和医学会的外衣下，目前正处于相对稳定而又征伐不断的战国时代，大一统的趋势在各专业领域局面不一，故中国医生集团的需求，一方面在内部扩张（直系医生或患者群增加），另一方面是外部扩展（所依附的医生或转诊患者群增加）。
3、客户需求对现状的启发
现状是什么呢？我们至今鲜有走出人际关系这一标签的桎梏，而是通过医院等级、KOL管理、学会赞助、Top医院管理等分头管理，将医生集团体系割裂对待。
我们的营销管理体系，几乎是系统性地忽视医生集团的存在。
所以，我们在理清医生需求后，应当对医生个人和医生集团同时发力。一线的医药代表更多的是对应医生个人，而营销体系对应的则是以各KOL为首的医生集团了。着力点清晰了，我们再推演如何发力，也就变得有章可循。
前文已述人才缺失、缺乏协作等现实矛盾。笔者观察和思考良久，也在做一些局部的探索。
有一个大胆的预测，中国医药营销的下一个风口，或许在病程营销。
1、什么是病程营销？
什么是病程营销。简单来说，是以病例为中心的故事营销（电影情节很容易被记住）。我们进一步将病程营销规范化定义为，以患者全诊疗历程的病例信息体系为载体，从市场洞察、策略转化和落地执行三个方向循环作用于医生及医生集团，创造出药企对药品处方决策者、使用者和支付者的目标价值交换。其概念图如下图所示。
2、为何要建立患者全诊疗历程的病例信息体系？
患者全诊疗历程的病例信息体系，苏郁老师认为包含病例诊断、患者主诉、主要临床检查、产品解决疾病核心治疗需求、产品特征、产品功效、治疗方案、持续治疗随诊建议、产品治疗中如出现不良反应的解决方案、推广活动分享等。
病例信息体系所描绘的患者类型，更符合医生的诊疗思维习惯，使得学术推广更易于医生群体保持一致性。同时，这些信息是一清晰的病患诊疗征程（Patient Journey），完成了信息闭环，形成了标准化的信息流，使得医药企业内部跨部门协作更加规范、便捷和高效。此外这种模块化的信息，这还将大力提升销售学术能力培训的效率。
而从目标市场选择方面来讲，病例信息体系聚焦于全诊疗历程，使患者肖像更加明晰，我们对患者群的切割将会更加精确，使得资源精准投放成为可能。
3、如何分析医生及医生集团？
对医生个人的分析更关注处方行为，在此不再赘述。从企业的角度，学术推广体系的客户应当聚焦于医生集团，而非单个医生或医疗机构。
我们以治疗领域为划分，可以通过树形图梳理出全国、区域、城市等层次的医生集团及其关系。同时通过KOL定义地图，以影响力和合作维度梳理出我们的投资策略。KOL定义地图图例如下所示。
4、围绕医生集团的市场洞察如何做？
苏郁老师认为，洞悉市场需求需从市场环境、市场准入、竞争对手、己方实力、专家认可度、代理商配合程度、销售渠道等方面综合考虑。洞悉市场的目标是选择最有价值的客户。以医学价值为导向而驱动业务发展的策略，要求医学事务部需要提供最有潜力的高价值目标客户群及前瞻性的医学信息和策略，才能够为市场部制定切实可行的产品发展策略提供有力支持和引领。
我们医学价值驱动的方向是对的，需要思考的是如何落地和强化医学事务部的医学价值洞察功能，而不是对“信息回复”和“会务公司”投入过多。医学事务应当充分发挥AB Meeting等工具的顾问价值，以及临床研究、文献撰写等工具的前瞻性探索价值，以KOL为载体建立与主要医生集团的战略合作关系，为市场和销售团队提供持续的前瞻性信息，并在此基础上加工为医学策略。
5、围绕医生集团的市场策略如何转化？
过去我们看下图的产品推广战术，金字塔的各层级总有被割裂的感觉。有的产品经理也会觉得，一些好的策略推行不下去。而以医生集团为纽带，我们将理清金字塔各层级之间的链接，可以迅速判断问题出在哪里，更重要的是能够通过正对性的措施和预案来避免雷区。
我们的市场推广关键信息，是从顶端如流水一样传递到底部的，各层级的医生集团相当于各个阀门，他们在保障信息传递的有效性。我们应当充分发挥医生集团信息流的力量，主动顺势而为。那些做活动时考虑授课专家对目标市场影响力的市场经理们，已经具备了初步思维。再进一步把事情做到更前瞻而提前梳理和规划，将使我们的推广更上一层楼。
6、如何使专业化学术推广策略有效落地？
我们对目标患者群侧写清晰、策略明晰，这使得我们有了非销量之外的另一个具象管理对象。也就是说，在无法对标处方量或销量的情况下，我们有了另一个符合SMART原则的绩效指标——基于病例集合的目标患者群。
苏郁老师将落地的关键环节归纳为四个方面，即拉动业绩可持续增长点、产品医学策略支持基础完善、以患者治疗为核心信息、服务于医生专业需求。
对医生集团的有效管理也非常重要。这可以落实到专家库的管理。我们通常会将对医生集团的营销转化为若干项目进行管理。例如对相关KOL合作的项目，可以定期用如下表格梳理。
在当下市场转型未定环境下，如果一定要预测中国医药营销的下一个风口，笔者觉得应当是学术推广的未来。但当初的传世绝学，或是失传，或是已不合时宜。故学术推广仍需修炼新的上层功夫。窃以为病程营销，会是中国医药营销下一个顶峰。先修成下山者，或将名震江湖。
当然，以上仅为笔者的推演。工具或武功的修为，在秘籍宝典，更在个人。所谓不改革是等死，改革是找死。死生之地，存亡之道，不得不深思熟虑。故在此，也企盼各位同仁，留言共同论道。
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