美松是G三家药店的老板，美松目前最大的困惑就是商品结构怎样才合理，连锁的商品结构模式对于单体药店来说并不一定适合，而自己又遇到了业绩的瓶颈，美松虽然有三家店的底，但是仍担心将来生意不好做，于是想从商品上着手去改善。
美松能意识到商品结构的问题，这一点对于单体老板来说已很不易，多数单体药店人都纠结于人员、促销、价格等。
其实，对于单体药店来说，商品结构是否合理，将决定了来客数的多少。
单体药店的库存品项数不能像连锁药店那么丰富，能在1300个左右已很不错了，连锁单店一般在2000个左右，多的达到了3000甚至4000个。
品项多虽可在更大程度满足顾客的需求，但是库存压力也大，一般来说，单体药店要将品项集中在常见病、常用药上，动销快的品种。
但是对于具体品种要仔细分析，要精，而不是随意进某一个产品，精，在于思考对门店的毛利贡献的同时，要考虑产品的质量与顾客使用效果，对于顾客反馈效果一般的产品及时汰换掉，换性价比更高的产品。
这一点需要单体药店人不断反复跟进自己门店的品种，因为，我们不像连锁那样有强大的质量管理体系与前期考查。
单体药店要有核心竞争力，也需要培育一些特色产品，独此一家的产品或者现有药店经营中有缺失的品类，或者是特别符合自己商圈的产品。
笔者曾在一家单体药店看到过助听器专柜，而且销售良好。有的单体药店正好在学校附近，就要结合学生的具体情况有针对性的选择适销品种。
对于很多单体药店来说，抓毛利是首位的，不过，在产品上过度追求毛利会伤客，保持合适的品牌产品能有效留住一些老顾客。
同时，在陈列时，也需要将品牌与高毛利产品相关陈列，如果顾客进店看到的都是自己没有听说过的产品，顾客也会产生“离店”想法。
一些药店人认为药品是顾客来要的，自己怎能培养出来呢，其实，只要通过合理的方法，门店的商品是培养出来的，也就是说，我们想卖某些重点产品，是完全可以卖出来的，而不是依靠顾客来点购才能卖出去，这里重点产品的培养就非常重要。
药店在经营过程中，要抓好重点产品，可以通过陈列、标识、卖点培训、促销、奖励等方式卖旺某些产品，也可以由老板们自己亲身体验，家属使用后感受，顾客使用案例的交流来带动门店销售的热情与积极性。
笔者在一线工作时，为了培养某些产品，会自己先购买，用一下要推荐的产品，然后将用后的体会告知同事与顾客，对于不方便试用的产品，则会特别留意顾客用后反馈。
其实，单体药店的商品结构配置要多费心思，因为，我们多数单体药店人常常忽视了这一块，也许，当我们开始用心研究店内商品结构，并做出调整时，我们的业绩就将跃入一个新的台阶。
商品结构的成败完全取决于消费者。
因此，事先对以怎样的商品去满足何种消费客群的需求进行判断，并在此基础上打造零售业商品的结构是非常重要的。
如小区药店、医院附近药店、商业区药店等等，位置的不同顾客的需求也会明显的不同。
门店本身要明确所谓服务对象的核心客群，并以此客群的消费需求去设定商品结构。
也就是说，将由性别、年龄以及环境的不同所产生的顾客需求及生活类型的差异考虑进去，从而来决定所谓的核心客群。
与此同时，企业也需要考虑究竟要满足谁的购物需求（家庭、个人等等）。
可以经营的商品有很多种。
但究竟选择其中的哪种等级和价格带作为采购商品的基准，是需要明确之后才能进一步建立商品结构的。
这一点非常重要。如果不按此实施，只经营自己想出售的商品，门店的性质就很难传达给顾客，消费者也就自然分不清门店所属的分类。
个人的消费动向每年都在改变。
因此，为了能够应对这种变化，需要设定固定的期间去重新审视实际商品，采购的商品结构及作为整体结构的商品体系。
商品结构最好能以每年至少1到2次的频率进行整顿，而商品体系则以2到3年进行1次重新调整为宜。
