刚跟李书超聊天时，总觉得他过于谨慎，在回答每个问题前总会略一沉吟，然后才将他的观点徐徐道出。然而在聊到许昌市东盛大药房与阳光大药房、好宜佳大药房合并成为许昌大中元医药有限公司（以下简称“大中元”）的经过时，记者才渐渐感受到其不计较个人得失的胸怀，和他的战略眼光。
李书超
中国药店管理学院河南分院副院长
河南省许昌市东盛大药房有限公司总经理
大中元成立前，许昌市整个医药零售行业的连锁化程度不高，东盛、阳光和好宜家各自都是一二十家店的规模，无论是采购、运营都形成不了规模优势，且门店店员的流动性强，再加上同行间难以避免的行业竞争行为，导致消费者的品牌认知度不高，会员活跃度和黏性也较差，可以说三家药店均处于“对企业没有话语权，对消费者没有影响力”的尴尬局面。
李书超一直在找办法打破这种困境，最终决定采取合纵连横的策略，积极与其他药店进行合作商谈，奈何阻力重重，进展甚缓。近几年来，由于房租、人员成本水涨船高，包括外地上市医药企业强硬的进攻态势，使得本土药店都感觉压力倍增，为了提高抗风险能力，也为了以后更好地做大做强，李书超不计较个人得失，求大同存小异，通过近半年的多次沟通，最终携手阳光和好宜家两家药店成立大中元。
大中元目前共计有46家门店，成立不足一年，年销售额已突破亿元，无论是门店数量还是销售规模，都在许昌市医药零售市场占据了主导地位。
有规模才有优势
《21世纪药店》：在大中元成立前，你也经历过无数次的协商、谈判，最后是怎样达成一致的？
李书超：我们的诉求其实都是一致的：获得更多的资源。
大中元成立前，许昌市医药零售行业较为零散，连锁化程度不高，对外谈判时也没有什么优势。成立后，我们三家的门店进行资源整合，集中优势，在面对上游企业、供应商时，更有话语权。
另一方面，门店整合后，还能稳定顾客群，减少消费者的流失。
《21世纪药店》：新公司成立，您的身份也出现了变化，是如何适应和调整的？
李书超：从具有绝对话语权的决策层到参与管理的股东，其实我们都在适应和不断地调整。但我们的目标都是一致的——立足许昌，做大做强，因此，即使对企业发展的细节问题上我们各有各的看法，但总会积极协商，求同存异，从中找到最优方案，并落实下去。
公司想要有长远的发展，必须依靠科学的现代化管理机制，不仅能让公司的效率得到大大的提升，还能避免决策错误带来的损失。
《21世纪药店》：不管门店规模的大小，特别是新公司成立后，人员管理始终是一个挑战，请问你是如何克服的？
李书超：必须先让店员从意识上开始转变，之后才能实现蜕变。
其实，从我们决定要成立大中元开始，不管在门店管理层会议还是在拓展、培训员工的时候，我们都有意识地向他们灌输“大中元”这个品牌概念，让其在员工心中生根发芽，以助于日后工作的顺利开展。
另外，我们将逐步将原本门店的老系统都更换成大中元的新系统，日常销售和促销活动也是统一安排处理，既避免了相互竞争，也能让店员们慢慢摆脱往日的工作风格，找到大中元人的感觉。
《21世纪药店》：消费者对新品牌的接受需要一个过程，您将如何树立大中元这个新品牌？
李书超：我们会使用新的统一的门店系统，包括统一价格和会员管理；另外，我们会在今年年底前，完成门店形象的统一，优化消费者体验，减少客源流失。这是修炼内功的部分。
为了让消费者对大中元品牌有更多的认可，我们除了会组织相关的促销活动，还将更关注各种公益活动并投身到其中，这是一家企业必须具有的社会责任感。
打造一个大平台
《21世纪药店》：作为医药行业的参与者、竞争者，面对当下竞争激烈、群雄割据的医药零售行业，您有怎样的判断？
李书超：目前肯定是“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”的趋势，未来我国医药零售市场将保留30~40家主流连锁企业。
《21世纪药店》：您对未来有何规划？
李书超：在一两年内，我们将加快整合的速度，提升整体的竞争力和影响力，打响我们的品牌，希望在区域零售市场占有一席之地。
我们还计划将大中元打造成为一个大的平台，让其他药店也参与进来，共同把盘子做大，在对外谈判时更具话语权，最后实现共同受益。
在中国医药行业风云变幻的改革变迁中，我们既参与其中，也推动其发展。我们都是践行者、受益者，以及未来的竞争者。
