专栏作者/Erin Luan内资药企销售支持经理，致力于SFE领域的深度耕耘
小戴是我老东家——某上市药企的省区销售经理，27岁，意气风发。
说起来，我还算是看着他成长起来的——新员工培训上，刚刚走出校门的他对公司所有培训讲师的问题都积极响应，聪明热情，让人印象深刻。
后面的几年，用他老板的话来说，那真是“捡到宝了”——学术基本功扎实，真诚好学有冲劲，第二年就做到了所在事业部的TOP3。要知道，这个事业部当时负责的可是一个未中标、不在保的新品种推广。
今年是他工作的第五年，自身的努力加上机缘巧合，一路顺风顺水的做到了省区经理，管理着占该产品销售份额10%的区域，二十余人的销售团队，可谓是年轻有为，羡煞旁人。
当我知道这个消息的时候，正好是他高升后的第6个月。然而他对我的祝贺，只有无奈一笑，尴尬的说了句：姐，当领导真累。为了避免有装X翘尾巴的嫌疑，他紧接着向我吐槽了他的所有困惑：
场景 1
某市第一医院，是小戴团队重点关注的未开发医院，为了“拿下”那个唯学术论的W主任，小戴收集了所有W主任发表的学术文章进行研究，并把想法和体会详细的交代给了负责这家医院的代表，让他相应的去调整一下产品介绍的PPT，打算在第一次接触中，就给客户留下专业印象。然而小戴对代表反馈的PPT始终不甚满意，修修改改、磨磨蹭蹭，小戴后面急了，索性自己来从头开始。
“这点事都做不好，要是我就算不睡觉都要搞定！”
场景 2
小戴为了激发团队成员的学习热情，自掏腰包成立了一个“聪明工作奖励基金”。用来鼓励那些愿意提出新点子，愿意分享成功经验的员工。然而一个季度过去了，奖金一分都没发出去。
“这些人怎么这么不上进？这和混日子有啥区别？”
场景 3
双十一光棍节，小戴打算请团队里一些“单身狗”吃饭，没想到反响惨淡，甚至那个一起入司相识多年的好兄弟，也客气的和他说：领导，算了，今天事情挺多的。
类似这种“热脸贴到冷屁股”的事不胜枚举，其中原因不难想象 。
“难道因为我被提拔，所以朋友都做不成了吗？”
职场里角色转型的痛，折磨着每一个刚刚被提拔起来的年轻人。
小戴搞不清楚，曾经顺风顺水的自己，怎么在当领导这条路上，走的这么曲折艰辛。他不禁丧气的表示：我根本也不想当领导，当代表赚的又多压力又小，那时候多好。
其实大家能看的很明白，小戴经历的这一切，对于那些在一个公司从基层做起的中层经理们来说，都会感同身受。
这次对话让我想起了思齐为12月份《医药人才发展大会》所做的调研问卷中，一个很有意思的问题:
在针对销售团队负责人的问卷中有一个多选题：你在选拔优秀人才时更看重什么？持续学习的能力和可靠的工作业绩分别以71%和63%的关注度分列一二名，而清晰的职业发展却只有47%的人认为重要。
这说明，在我们对人才的定义中，唯结果论的思维扔占据着主导。把一名又一名业务一流，能力突出，人缘也不错的优秀员工推到了领导的位置上，看着他们摔倒在转型的道路上。
曾经让他们熠熠生辉的优秀品质：“上进心”、“人缘好”和“表现欲”却在他们成为领导的道路上变成了负动力。比如下面这道问卷题目所展示出来的结果：
有28%的团队负责人选择了比较激进的处理方案，这种最直接粗暴的处理方案，只是短期的实现了自己的成就，却没有考虑员工的成就需求。淘汰了落后代表，只会让幸存者战战兢兢，如何死心塌地的跟着你干？
这28%的朋友可能和小戴面临着同样的窘境。
因为做一个优秀的员工主要考虑自己如何把事情做好，而一个优秀的领导则应该考虑如何引导其他人将事情做好。
如果这个心态没有转变好，就会给你的员工带来很大的负面情绪。而这恰恰是转型期领导们最容易犯错的地方。
场景一中，小戴掌控一切的做法会让员工产生极强的挫败感和不被信任的错觉。越做越受伤，缩手缩脚，索性不做。
场景二中，小戴的想法蛮有创意的，但是他没有理解团队优异和个人优异之间的区别，一个高绩效的个人一定是个有上进心的个人，但是一个高绩效的团队却并不一定要求每名员工都是高绩效的员工。可以主动关注那些“沙僧式”的员工的成绩，并给予激励，从而带动其他员工参与创新的积极性。
场景三中，我只能说，也许你们真的回不到最初的样子了。朋友关系是建立在心里地位平等的关系上，现在无论你表现的多么真诚友好，在他们看来，也只是礼贤下士的一种姿态。调整好自己的心态，利用你的权利去给他们争取更大的资源和发展空间，这也不失为另一种友谊的付出。
当优秀员工的角色发生转换时，有很多需要学习的地方，有的雷是必须自己硬着头皮走一遭。而有一些，是不是能够在公司对员工的培养上，就更加重视。
毕竟销售团队和谐平稳的权利过渡，对任何一家药企来说，都是至关重要的呢！
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