A店是某大型连锁旗下一家中型门店，该店原月均销售额38万，门店营业人员11人，营业员月薪平均3400元左右；后来经过努力，该店月销售额上涨到50万，毛利额也翻番，且门店人员也由原来的11个人减少到9个人。
但由于公司制定目标较高，导致门店每个月的目标都完不成，营业人员月均工资下降到2600元左右，员工积极性大受影响。
合理的目标能够指导企业进行资源配置，也有助于制订激励政策，但制定门店销售目标一直是比较困扰连锁企业的问题。
每到年底/月底，总部营运部门或老板就开始头疼下年度/月度的目标制定，而且经常出现案例中那样因为目标制定不当而影响员工积极性，最终影响业绩的现象。
制定目标之所以难，是因为很难精准预测门店的目标，目标制定过程演变为总部与门店双方多轮博弈，过程非常痛苦，且难以取得双方均比较满意的结果。
不少企业的年度目标，要拖到次年三四月份才能下达，而且常常还是在老板威逼利诱下店长才签字确认。
1、常用目标制定方法分析
目前企业所用的目标制定方法主要有两种：自上而下分解法和自下而上汇总法。
1）自上而下分解法
年度绩效目标由公司总部基于战略目标（3～5年），由营运部门或高管自上而下进行分解。这一方式有效的前提是总部对门店比较了解，不存在信息不对称。
但在实际操作过程中，这一假设显然是不成立的，当门店数量几家或者十几家时，总部可能对于门店人员能力、周边市场状况、顾客特点都比较了解，能够制定出比较合理的目标。
但当门店数量多了之后，总部兼顾不过来，通常是按照前几年的增长率制定公司总体目标数，然后在适当考虑门店前几年的增长幅度、门店开业年限等因素，将公司目标强制分解到门店，这样制定的目标，很难保证准确性。
2）自下而上汇总法
由各门店预估并上报年度绩效目标，总部审核并汇总后形成公司总体目标。
要保证这一方法有效，也需要总部对于门店比较了解，能够准确判断门店目标的合理性。或者门店店长比较自觉，能够对自我高要求。
但实际上，如前所说，总部不可能准确了解门店的情况，而大部分店长显然是希望目标低一些（尤其是薪酬与目标完成率挂钩的企业）。
因此，采取这一方法制定门店目标时，门店实际上处于主导地位，其结果也并不准确。
可见，传统的目标制定方法很难制定出科学、合理的目标，而且在实际操作中，还容易出现下列几个问题：
1）只下达目标，不匹配资源及告诉方法，门店对于高目标缺乏信心，目标认可度不高。
2）鞭打快牛，如果门店当月目标完成较好，总部下月上调目标，门店目标完成难度越来越大，诱使门店有意识压低目标，并且在完成业绩时“踩刹车”——达到一定目标后就停止努力。
3）会哭的孩子有奶吃，那些资历较老、较强势或者大型门店的店长，在博弈中有着天然的优势，可以通过与老总的博弈降低目标。
因此，最终目标制定往往并非完全根据门店能完成多少，更多基于双方谈判能力强弱以及总部的集权程度。
笔者就曾接触过一个企业，当目标由总经理下达的时候，门店店长能够很好的接受，但一旦将该项任务下放到营运部时，店长的意见就比较大。
2、用机制让门店挑战高目标
实际上，总部与门店之间信息并不对称，门店人员对于周边市场竞争状况、门店人员自身能力、商品结构的合理性、价格竞争力等因素更为了解，门店人员更能够制定出合理的目标，但大部分人会有意识降低目标。
因此，如何通过机制让门店主动挑战高目标才是解决目标制定的根本问题。
笔者认为，可以从两个方面去解决这一问题。
方法一：建立有效激励机制
通过建立有效的激励机制，让门店人员的利益与公司利益高度一致，弱化甚至消除门店人员有意降低目标的动机，就可以发挥门店人员在目标制定方面的优势。有两种模式可供借鉴。
1）门店实行自主经营模式
业内部分企业借鉴海尔的人单合一模式，推行门店自主经营，公司只需确定一个基础目标，门店人员为了获得更高的收入，会自动自发挑战更高的目标。
2）改变绩效工资计算方法
在管理模式不做大的变动情况下，也可以通过调整绩效工资发放方式来实现，比如，超过基本目标时，营业人员提成比例大幅增加、店长薪酬按照一定系数递增，目标越高，其收入成几何级增长，大家自然会主动追求更高目标。
方法二：联合基数法
联合基数法是胡祖光教授提出的确定业绩基数的方法，又称HU理论，核心思想是：各经营主体只有报出通过努力能实现的最大利润指标，才能实现自身利益最大化。
联合基数法示意图
联合基数法根据总部和门店各自上报的数字形成合同基数，通过一系列的手段（加权平均、超基奖励、不足处罚、多报奖励、少报处罚等）激励门店主动申报一个较高的符合实际绩效目标。其逻辑关系、具体操作步骤见下图。
第一步：由上级下达数和下级上报数加权平均（双方各占一定权重），形成合同基数。
第二步：如果年底实际完成数量大于合同基数，则给予超基数奖励；如果实际完成数小于合同基数，则给予相应的处罚（或者不奖不罚）。
第三步：如果实际完成数大于门店上报数，则给予少报处罚；如果实际完成数小于门店上报数，则给予多报奖励。为避免门店过高虚报数量，在实际操作中，多报可以不予奖励。
第四步：最终下级的奖励是由第二、三步之和构成，激励下级按实际能力多报目标。
在实际运用中，通常还会对合同基数的达成情况进行奖励。
其中，联合基数法中的各个参数可以根据企业的实际情况灵活制定。（见下表）
| 表：联合基数法参数说明 | |
| 参数 | 参数说明 |
| 总部下达数 | 根据公司总体年度经营目标、资源及历年增长情况确定年度目标，并根据门店情况进行分解 |
| 门店上报数 | 根据市场预测及门店商品、人员能力、历年增长等因素等因素确定 |
| 合同权重 | 与信息不对称严重程度确定成正相关关系，对越不了解的门店，门店权重越大，合同权重由总部确定 |
| 合同基数 | 根据前面三个因素确定，合同基数=总部下达数x（1-合同权重）+门店上报数x合同权重 |
| 超基数奖励/不足受罚系数/少报受罚系数/多报奖励系数 | 根据公司薪酬策略调整各项系数，在实际运行中，可以考虑未达到基数的不予处罚 |
| 注：1≥超基数奖励或者不足受罚系数＞少报受罚系数＞合同权重x超基数奖励/不足受罚系数＞多报奖励系数≥0 | |
3、运用联合基数法计算奖金
可以用联合基数法直接计算年终奖励。
情形一：总部下达数高于门店上报数（具体示例见下表）
| 表：联合基数应用示例（一） | ||||
| 门店自报数四种情况 | 一 | 二 | 三 | 四 |
| 总部下达数 | 2100 | 2100 | 2100 | 2100 |
| 门店上报数 | 1800 | 1900 | 2000 | 2100 |
| 合同权重 | 0.6 | 0.6 | 0.6 | 0.6 |
| 合同基数 | 1920 | 1980 | 2040 | 2100 |
| 期末实际完成数 | 2000 | 2000 | 2000 | 2000 |
| 达标奖励数（1%） | 20 | 20 | 20 | 20 |
| 超基数奖励/不足受罚数（10%） | 8 | 2 | -4 | -10 |
| 少报受罚数（8%） | -16 | -8 | 0 | 0 |
| 多报奖励数（4%） | 0 | 0 | 0 | 4 |
| 12 | 14 | 16 | 14 | |
| 注：括号中数字为系数 | ||||
情形二：门店上报数高于总部下达数（具体示例见下表）
| 表：联合基数应用示例（二） | ||||
| 门店自报数四种情况 | 一 | 二 | 三 | 四 |
| 总部下达数 | 1900 | 1900 | 1900 | 1900 |
| 门店上报数 | 1900 | 2000 | 2100 | 2200 |
| 合同权重 | 0.6 | 0.6 | 0.6 | 0.6 |
| 合同基数 | 1900 | 1960 | 2020 | 2080 |
| 期末实际完成数 | 2000 | 2000 | 2000 | 2000 |
| 达标奖励数（1%） | 20 | 20 | 20 | 20 |
| 超基数奖励/不足受罚数（10%） | 10 | 4 | -2 | -8 |
| 少报受罚数（8%） | -8 | 0 | 0 | 0 |
| 多报奖励数（4%） | 0 | 0 | 4 | 8 |
| 22 | 24 | 22 | 20 | |
| 注：括号中数字为系数 | ||||
可见，无论是总部下达数量高于门店自报数，还是总部下达数低于门店上报数，只有当实际完成数与上报数量相同时，所获得的奖励最多；上报数量与实际完成数量越接近，所获得奖励越多。
当店长对联合基数法掌握比较熟练后，可以进行进一步简化操作，将门店上报数量80%作为合同基数。
4、联合基数法在绩效考核中的运用
实际上，公司对门店的考核往往不止包括销售额、毛利额，可能还会关注其他客流、顾客满意度等之类的管理目标，如何将两者进行有效结合呢？
可以参照计算奖金的方法计算销售目标、毛利目标的绩效得分，然后再乘以相应的权重，从而实现联合基数法与绩效考核的无缝对接，计算步骤如下。
1）计算达标得分。设定达标基本奖励系数为100分，如果实际值大于或等于合同基数，则达标基本奖励得分=100；如果实际值小于合同基数，则达标基本奖励得分=实际值/合同基数×100。
2）计算超基数奖励（不足处罚）得分：（实际值-合同基数）/合同基数×超基数奖励/不足处罚系数×100。
3）计算少报处罚得分：(上报数-实际值)/上报值×少报处罚系数×100。
4）计算多报奖励得分：(上报数-实际值)/上报值×多报奖励系数×100。
5）汇总计算该项指标考核得分：达标基本奖励得分+计算超基数奖励（不足处罚）得分+少报处罚得分+多报奖励得分。具体示例详见下表。
| 表：联合基数法在绩效考核中的应用 | ||||
| 门店自报数四种情况 | 一 | 二 | 三 | 四 |
| 总部下达数 | 2100 | 2100 | 2100 | 2100 |
| 门店上报数 | 1800 | 1900 | 2000 | 2100 |
| 合同权重 | 0.6 | 0.6 | 0.6 | 0.6 |
| 合同基数 | 1920 | 1980 | 2040 | 2100 |
| 期末实际完成数 | 2000 | 2000 | 2000 | 2000 |
| 达标奖励分值（满分100分） | 100 | 100 | 100 | 100 |
| 超基数奖励/不足受罚分值（3.5） | 14 | 3.5 | -7 | -17.5 |
| 少报受罚分值（2.5） | -27.78 | -13.16 | 0 | 0.06 |
| 多报奖励分值（1.2） | 0 | 0 | 0 | 5.71 |
| 86.22 | 90.37 | 93 | 88.27 | |
| 注：括号中数字为系数 | ||||
5、运用联合基数法注意事项
鉴于联合基数法在计算方面有一定的难度，建议在制定年度目标时可采用此种方法。需要说明的是，按照联合基数法的原理，门店上报的数量只有尽量接近可实现的最大目标时，才能确保利益最大化。
而实际上，由于外部市场条件和内部经营情况的变化，门店通常难以在年初就能准确预测全年的业绩情况，上报数的准确性难以保证。
针对这种情况，为最大限度地鼓励和调动门店的积极性，可允许门店在第四季度初调整一次年度上报数量，但只允许往上调。
此外，超基数奖励/不足受罚系数、少报受罚分值、多报奖励分值之间的关系也应当严格遵守“联合基数法参考数说明”表备注中的大小关系，否则，该方法计算出来的结果与方案预期就会出现偏差。
企业通过联合基数法的应用，店长会在初期报出一个他经过努力能实现的最大基数指标，这样一来，公司总部也就没有必要在确定目标时有意抬高基数，而只要提出一个保底数（基础目标）即可。
同时，也改变委托人与代理人之间的不合作博弈关系，委托人既获得了真实信息，同时也使相互之间的气氛变得融洽，大大降低谈判、监督等交易费用，并使基数确定过程变得简单、友好。
当然，目标只有实现了才有意义，因此，还需要针对目标制定有效的措施，才能确保目标实现。
1、老板找到了公司奋斗的目标
综合政策、经济环境、市场条件、公司资源、团队理想等方方面面，明确出公司的发展目标。
2、老板把目标告诉员工
老板用员工能听明白的方式，把目标告诉员工，并分解成每个团队每个人可执行的工作任务；
3、员工理解目标
想让所有员工充分理解目标，仅靠老板讲一次是不够的，还需要日常通过各种手段多次强化，比如各级管理者要定期与员工一起梳理目标。
三个要素缺一不可，都做好了才能把有效的目标，有效地落地。
4、给员工成长，员工将回报你机遇
员工成长了，公司能做好的事情才会越来越多，公司能做好的事情多了，才能抓住更好的机遇。
给员工成长，就要制定合理的晋升机制和薪酬体系，员工才有向上走的动力；
给员工成长，就要多组织员工培训学习，学习新的知识，培训新的能力，了解最新的市场动态；
给员工成长，就要分配有挑战的任务，让他们在完成每一项工作目标的过程中得到成长。
老板不要怕员工成长了就会跑路，只要真诚的与员工一起进步，也许曾经离开的员工，有一天会给公司带来意想不到的资源和机会。
5、给员工关怀，员工将回报你坚守
不仅要关心员工的工作，更要关心员工的心理状态，把每位员工都当成有血有肉的人来对待，他们就会把人和感情都托付给公司，与公司共进退。
与员工一起商量公司的困难，一起思考出路；也许员工说的不一定靠谱，但他们只要参与其中，就会以主人的心态主动去做好每一件事。
主动和员工们聊天，了解他们的生活、心理状态，平日里多到员工中间走一走，听听他们的困难与疑惑，都是非常好的关怀方式。过年过节发发东西，送个礼物固然需要，但是不要让员工们觉得这些只是冷冰冰的形式。
