药企转战OTC市场，看这篇就够了

随着医改不断深化，很多中小医药工业企业的日子越来越不好过了，尤其是长期以临床产品为主的工业企业将面临更大的压力。于是原来不被它们重视的或者忽视的OTC业务板块重新提上了议程，都在思考如何在OTC业务发展获得更多机会，以抵消原有业务发展瓶颈或困境。

在现实的市场表现中，我们也看到很多优秀的临床医药工业企业在临床板块取得了非常好的业绩，也有优秀的产品，也想把OTC业务做起来，但在OTC的业务中却难于取得很好的成绩，临床与OTC双驱动平衡发展很难实现。是不是企业不重视，还是企业没有政策支持呢？

以笔者以往的经验，个人认为这都不是核心问题，真正制约这类企业OTC发展的核心问题，其实是企业决策层对OTC运营规律、业态特点、发展趋势的认识差异。

以临床为主的工业的营销政策决策层主要构成是由董事长、总经理（分管副总）、营销总监、财务总监、市场总监、质管副总、生产副总等成员组成。

其中最具有影响力的是董事长、总经理（分管副总）、营销总监三大岗位，而他们之所以能够做到决策岗位，一定是跟他们过往岗位经历与卓越的业绩相关的。他们大都是从临床代表、区域经理、省区经理等岗位成长起来的，并在这些岗位创造了非常优秀的业绩，因此，也自然而然地形成了固有逻辑思维与定式（业务）思维。

他们在公司营销政策的制定中，不管是临床还是OTC业务，都避免不了按照这套逻辑思维、业务思维去思考、评估、决策。实际上，临床与OTC的运作是具有业态差异的，在原有的思维下决策出来的OTC营销战略、政策难免有偏差和盲区，科学性与实操性、政策执行的结果，与现实有较大的差距。

笔者认为OTC业务正常运营曲线是渐进式、螺旋式发展的，如果遵循这一规律，业务发展将会更加健康可持续。当然也不排除大梯度发展的可能，要实现这一结果必须有特定的条件，想在OTC业务实现跳跃式发展，显然不可取也不现实。现实中，往往很多临床为主的企业的决策者们迫于发展形势，过度追求目标的高增长，导致OTC业务板块发展变形，临床不像临床，学术不像学术，OTC不像OTC，试想这样的营销战略如何支撑起OTC的发展呢？

众所周知，在临床业务中“医生”是企业的核心资源，从“点”到“重点”到“更多点”发展好医生是核心任务，只要解决好“点”即终端医院的覆盖与科室深化，销售就有了很好的支持，当然还要有前端上游政策（招投标、进院等）的支持与铺垫。

而OTC的运营特点，“顾客”是核心资源，注重顾客与业态平衡发展；运营注重“点面结合，合纵连横”式的发展。点是面的基础，纵是深度，横是宽度，纵横交叉，形成体系，业务才能整体上升，如果把每个业务单元简单地孤立化、细分化就难于释放业务单元的边际张力。

因此，顾客的传播沟通就显得尤为重要，甚至是决定性的力量。当然，也有很多人认为，OTC就是打广告，是其然之一，但不尽然。

可见，OTC销售价值链中有两个核心环节：顾客为先、链条支持。首先要解决有多少人愿意买我们的产品，同时要解决好有多少人愿意卖我们的产品。而临床是“权威导向”，如解决有多少人愿意卖我们的产品，就基本解决了销售。

因此OTC业务政策考虑的维度，是多元、系统的；渠道要考虑商业有连锁、单店、特大型连锁、特大型单店等等；还要考虑顾客的认知水准、顾客思维，从顾客端思考产品能否满足需求。

OTC业务对资源使用大部分是“预判式”使用，并且是动态的；而临床资源的使用更多是“结果式”使用。临床为主的工业在拓展OTC业务的过程中，对资源的管理如果用惯性的“结果式”管理与控制模式，可能会失去一些发展的机会。

笔者认为，OTC的竞争核心就是“顾客力*业态力*商品力”，企业在这个市场中能为行业、顾客带来什么服务价值，就是它的竞争核心。

现在医药工业大多是以临床为主体的业务模式，而且有很好的产品力基础。在新形势下如何也让OTC板块更健康地发展起来，笔者认为可以从以下方面思考改善。

第一、要确定好OTC业务在公司整体业务板块中的战略定位。

企业的决策层必须清晰回答这个问题，因为不一样的战略定位，就应有相匹配的支持系统，如果是把OTC当临床业务辅助性的业务定位，那就很难成长。一定要站在行业发展、顾客需求的趋势来定位，要明白做什么，做成什么样。

第二、要做好产品资源的整合与规划。

OTC的归OTC，临床的归临床，把最适合的产品资源放到最适合的市场板块中。梳理好产品资源，从顾客端思考选择好品类机会，确定黄金单品，这一点尤其重要，一个品类的选择正确与否，直接决定成功与否。

第三、要做好科学的、专业的决策。

如果工业企业确定了OTC在企业中战略发展定位，这一板块的业务战略、营销政策，一定要形成科学的、专业的决策机制，保证政策的科学性与有效性。比加与第三方专业机构合作，提供专业的政策支持，或者找OTC行业的运作高手操盘。

第四、建立OTC相对独立的价格体系。

以此保证各方的利益，同时在竞争中又能保持相对强的竞争力。

第五、建立专业快速反应营销组织系统。

企业要想把“有多少人愿意卖我们的产品，有多少人买我们的产品”这两个竞争核心环节，有机地联合起来，只有靠专业团队组织的力量才能完成，有了专业的组织力量，更要有快速反应执行的组织能力，因此企业必须要一个专业化、模块化的、快速反应的营销组织。

第六、建立优质的服务体系。

主要包括三部分：一是内部服务体系，二是客户服务体系，三是消费者服务体系。

第七、建立独特的传播系统。

“传播内容*传播渠道*传播方式*传播力量”，只有做好传播才能让OTC做大做强。

第八、做好中长期规划与年度市场经营计划。

中长期计划指导企业做什么，做到什么目标，是战略，不能轻易调整；年度经营计划，不是简单的划数字、分指标，而是要把对市场发展的至关重要的事项计划好，落实好，行程安排好，资源使用好。

大多数临床为主体的医药工业，它们有很强的产品力，也有很多品种资源，已经完全具备了做好OTC的产品及品类基础，只要多了解行业态势，认识行业规律，掌握业务特点，肯定能在OTC业务拓展中越走越好，创造出优秀的OTC品牌。

作者系整合营销资深实战专家、“力动销”营销模型创始人