在这个绩效为王的时代，KPI是管理者考量员工表现的重要依据。有句话说，“不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友。”员工绩效低下，未必单纯是他自身的问题，作为团队的管理者必须审视自己，从自身寻找原因和对策，而不是将过错全部推给下属。面对绩效低下综合征，送你一剂破解的良药。
当一位员工没能完成任务或者说表现不佳的时候，管理者往往不会将问题归结到自己，而是会认为，这是员工不能有效地理解工作内容，或者说是颠倒了工作轻重缓急的顺序，或者是缺乏积极向上的动力，当然，还有可能是没有听从领导的安排。
但事实上真的全是员工的错吗？
有时确实如此，有些员工由于缺乏知识和技能或者更多的时候是一种心理上的抵触缺乏意愿，没有办法很好地去完成上级分配的任务。但还有另一种情况，上司难辞其咎。
这便是绩效低下综合征。触发这种症状的最初因素或许和工作表现有关，比如：员工失去了一位客户，无法实现目标，错过了完成任务的期限等。
但是，触发综合征的导火线却常常不那么容易确定。
有数据表明，领导者与员工在工作态度、价值观或社会特征方面的相似程度大大影响着领导者对下属的印象。总之，当上司开始担心员工的表现无法达到标准时，绩效低下综合征就开始作祟了。
此外，绩效低下综合征最可怕的一面就在于，它是一个自我实现、自我强化的过程，是极致的恶性循环。
自我实现是指：上司对待员工的方式，导致表现不佳的员工的行为果然如上司所料。
自我强化则体现在：下属越是像上司想的那样表现不佳，上司就越是对下属抱有较低的期望，这反过来又促使下属继续以糟糕的表现来回应上司。
如是重复，上下级关系无意间便出现每况愈下的恶性循环。
我们在前面说过，绩效低下综合征常常是悄然而至的，其意思就是说这是一种悄悄在上下级之间形成的互动影响，一直不被人察觉，直到双方突然发现他们的关系变得糟糕了。
然而，之所以产生这种综合征，原因在于上司们对表现不佳的员工持有某些一致的看法。我们的研究表明，事实上，在与表现优异的员工进行对比时，上司对表现不佳的员工总爱使用如下几种表达：
难怪持有这些看法的上司，以截然不同的态度对待表现不佳的员工和优秀员工。但事实上，许多研究均表明，高达90%的管理者会善待某些下属，从而把他们分到了“能人组”，而把另一部分下属归入了“庸才组”。
上司们把“能人组”的员工视为可信赖的合作者，因而给予他们更多自主权和反馈，并明确向他们表达信任。对“能人组”而言，上下级关系是互信互利的。
另一方面，上司们更倾向于把“庸才组”的员工视为雇佣的人手，以更严格、公事公办的方式管理他们，并再三强调规章制度和领导威信。
为什么管理者会将下属分成“能人组”和“庸才组”？这与我们大家、朋友和熟人进行分组的原因一样，为了让生活更容易。
归类是我们大家都会做的事，因为归类能让我们行事更高效。在我们解读事件以及与人互动时，归类能为我们提供一条粗线条的指导。以管理者为例，他们使用分类思维快速判断什么人该处理什么样的任务。
分类思维的缺点在于，它容易使管理者过早下定论。如果一位管理者坚决地认为下属能力有限，那么他很可能只会留意那些支持他判断的证据。
研究表明，上司们甚至早在上下级关系刚刚建立5天时，就决定要把下属划分到“能人组”还是“庸才组”，这对于某些下属而言实属不幸。
上司对表现不佳者的看法以及所选择的管理方式，表明他对绩效低下综合征的形成负有部分责任，同样，下属对上司想法的揣测，也促使了绩效低下综合征的形成。
绩效低下综合征有两种显而易见的代价：一是下属付出的情感代价，二是企业由于无法充分利用员工才能而导致的失败所付出的代价。
上司也会在几个方面为绩效低下综合征付出代价。
首先，上司与自己眼中表现不佳的下属关系紧张，通常会逐渐消耗上司的情感能量和精力。其次，绩效低下综合征可能会损害上司的声誉，因为他如何对待表现不佳的下属会被其他员工看在眼里。
假如这些员工认为上司对待下属不公平或没有为下属提供支持，那么他们就会迅速从中吸取教训。
我们可以看见，组织内部工人的优秀主管同样会遭遇绩效低下综合征。他们对某些员工的管理不当未必会阻碍他们成功，但是当这些上司能够摆脱绩效低下综合征，他们就能让团队，公司以及自己更成功。那么如何发现并对症下药呢？
1
上司必须为对话创造良好的环境。
比方说，上司必须选择合适的时间和合适的场所与下属进行此类会面，尽量不给下属制造胁迫感。并且，为了给谈话做铺垫，上司也应当告诉下属，自己是衷心希望能够有一场坦诚的对话，也要承认自己对双方目前的状况负有部分责任，对下属所采取的做法也可以成为讨论的内容。
2
上下级必须利用调解对问题的实质达成共识。
很少有员工会在工作中一无是处的，同时也很少有人希望把工作搞砸。因此，上下级通过调解，对员工不擅长的工作任务达成互相理解非常重要。在着手改善下属表现或缓解紧张前，上下级必须达成共识，确定是在哪方面的工作表现引起了双方的争议。
3
对导致某些方面工作表现不佳的潜在原因达成共识。
一旦找出下属在哪些方面表现不佳，接下来就该挖掘导致表现不佳的原因。下属是否在组织工作、管理时间或与他人协作方面技巧不够？他是否在这些方面缺乏知识或能力？上下级对于优先考虑事项的设定是否一致？下属对某部分工作关注不够，也许是因为他意识不到这些工作对上司意义重大。当有了这些疑问作为出发点，在谈论中，上下级还必须说清楚迄今为止双方对彼此意图的猜想，许多误会正是因为这些未经验证的猜想引发的。
4
上下级应当对工作目标达成共识，并表达推进上下级关系的共同意愿。
上下级必须利用关系调解来制定一套解决方案，从而应对他们一起发现的根本问题，双方还应当找出合适的方法来提高各自技能、知识、经验并改善个人关系。同时，还应当坦诚讨论未来上司监督的程度和方式。
绩效低下综合征并非组织中的既成事实，我们可以破解它。如果想要扭转绩效低下综合征导致的困局，管理者就必须反思自己的看法。管理者必须勇敢地审视自己，从自身寻找原因和对策，而不是全部推给下属。
防范于未然更为重要。当上下级关系建立初期，上司可以通过频繁的接触，创造足够多的机会与下属交流，探讨优先事项的设定、业绩衡量、时间分配等问题，甚至可以讨论双方期待的沟通类型和沟通频率，这种清楚明白的沟通，对预防绩效低下综合征引发的不良互动大有裨益。
诚然，遏制绩效低下综合征的各种方法都需要上司投入大量的情感，就像关系调解所需的那样。所谓良药，我们认为，倾注更多的情感恰恰是充分激发下属潜力的关键。正如对待生活中多数事务一样，要收获大，必须付出多。如果你希望甚至迫切需要公司员工为工作奉献出全部热忱和智慧，那么你也必须做到这一点。
