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一、院长“十大”担忧什么
历史的车轮到了今天，各项医改新政发力，医生自由执业倒逼，社会办医兴起，医疗趋势变幻莫测，新医改新形势新环境，面对内外环境变化的挑战，院长的担忧越来越多，总结院长担忧什么。
1、担忧政策风险“不期而至”
一系列医改新政都明确规定，医务人员个人收入不允许与收入挂钩，高压红线“令箭高悬”。面对医院的绩效大部分与收入挂钩的现实，利益调整改革“举步维艰”，与政策正好相反“冰火两重天”。院长始终绷紧这根弦，担心违背政策这个“炸弹”，不知道什么时候爆炸引发追责个人风险。
2、担忧控费增收遇“天花板”
政府要公益，破处医院的“趋利性”，控费不得超过10%，医院增收遇到“天花板”瓶颈。院长担忧在不突破控费目标的前提下，医院的资金从何而来。
3、担忧政府财政拨款“不到位”
药品耗材零差价、两票制推行，医院的收入来源从三个渠道，变成“医疗收入和财政拨款收入”，医疗收入有控费目标，院长担忧财政拨款收入能不能到位，主要看各地财政状况。
4、担忧医疗服务价格调整“滞后”
医疗服务价格调整的前提是“腾笼换鸟”，只有药品和耗材降低，才能为提高医疗服务价格腾出空间，药占比和耗材比已经降低了，院长担忧医疗服务价格调整迟缓，引发医院受到损失，导致医院的经济不可持续。
5、担忧医保支付结算“不讲道理”
医保总额预算、均次费用控制、单病种收付费及DRG支付制度推行，都是基于医保基金控费为目的，不可能考虑各家医院的实际，无论收费价格调整也好，医保支付结算也好，因各家医院病种结构不同，病种成本收益而不同。虽然明确规定医保和医院协商，但是院长担心医保“不讲道理”。
6、担忧公益性考核影响“官帽子”
《公立医院领导人员管理暂行办法》明确提出，考核评价应当以任期目标为依据，以日常管理为基础，以公益性为导向，注重工作实绩和社会效益，注意与公立医院绩效评价工作相衔接，防止逐利倾向。院长担心公益性不达标考核直接影响”官帽子“，如何处理公益性与趋利性是一对矛盾统一体。
7、担忧业务被肢解拆分医院 “咋管理”
伴随着医生自由要执业 、护理要自由执业、药师自由要执业兴起，检验科、放射科、病理科、血液净化等成立中心要独立，医院的赚钱科室被剥离，医联体的组建，院长担心医院业务遭拆分，传统的医院管理模式面临挑战，面对新业态如何管理？
8、担忧人力成本加大“难消化”
医务人员的自由执业，医生集团的兴起，必然引发“自由流动”，激发了医务人员价值提升认可，医务人员的待遇必然大幅度提升。院长开始担忧竞争倒逼，人力成本上升压力如何消化难题。
9、担忧就医条件改善“成本大”
为了竞争的需求，规模化粗放式增长，改善医院就医条件，购置高精尖医疗设备，导致医院运营成本加大，面临增收乏力新形势，院长开始担忧如何化解成本加大压力。
10、担忧限制医院举债 “没钱咋发展”
对公立医院举债发展政策及法律明确限制，由国家发改委、财政部、卫生部、银监会联合下发的《关于严格限制县级公立医院举借新债的紧急通知》，要求各地严禁县级公立医院举债进行基础设施建设和设备购置。首部《基本医疗卫生与健康促进法（草案）》提出，扭转公立医院逐利行为，禁止公立医院举债建设。院长担心不让举债发展，政府也不投资“没钱咋发展”难题。
二、倒逼院长“角色转换”
面对“政府要公益、患者要满意、医保要控制、医生要流动、业务要拆分、市场要竞争、员工要待遇、医院要效益、发展要持续”难题，传统的医院管理模式面临巨大的挑战和压力，倒逼院长“角色转换”。
1、院长从“趋利性”角色转换“公益性”
新形势新要求，院长需要站在社会的大角度看问题，破处公立医院“趋利性”，是大势所趋，医院要回归医疗自然属性，充分体现“公益性”。公立医院承担“公益性”载体责任，政府承担“公益性”主体责任，新的《现代医院管理制度》已经划分。站在政治的高度，院长必然要承担相应的“公益性”社会责任。
2、院长从“业务专家”角色转换“管理专家”
面对新医改新形势，医院管理压力备至，这就要求院长不但是“业务专家”，更需要是“管理专家”，院长不仅“懂业务”，关键要向“懂政策”和“善管理”转变，才能适应医疗变革新趋势。懂政策的重点是对于“令箭高悬”红灯区要规避，例如医务人员的个人收入不与收入挂钩等。
3、院长从“规模粗放扩张”角色转换“内涵质量效益”
传统的医院发展，走的是“规模粗放扩张”发展模式之路，在全民医保建立初期，医院靠举债借款等规模扩张发展获得了很大成功，医院的收入“节节攀升”，员工的收入也“芝麻开花节节高”，虹吸效应明显。但是面对新形势，增收控制举债限制，规模粗放扩展发展弊端日益显现，倒逼院长必然走向“内涵质量效益型”发展模式转变，向管理要效益，经济规律不以人的意志为转移，尽可能的把医院办下去，尽可能不要从自己手上把医院卖出去，公立医院也是上层建筑的民意基础。
4、院长从“院长负责制”角色转换“目标管理责任制”
新政策新时代，国办发〔2017〕67号《建立现代医院管理制度的指导意见》指出：健全医院决策机制。特别强调了保证党组织意图在决策中得到充分体现，发挥专家治院的作用。明确提出，院长全面负责医疗、教学、科研、行政管理工作。新医改以来为何没有重提传统的公立医院院长负责制，院长负责制，关键是混淆了所有者与经营者的关系，院长不仅是医院的经营管理者，还成了医院所有者的代表，院长的角色是董事长兼总经理，实践告诉我们，公立医院公益性不是院长可以负的责任，院长不应是董事长或理事长，应该是总经理的角色，按照公立医院的办院宗旨，履行股东会或理事会的决定而已。所以说新医改代之而来的是，医院管理委员体制下，集体领导与个人分工负责相结合的制度，是院长“目标管理责任制”。
5、院长从“业务管理”角色转换“经营管理”
大部分院长都是业务专家，比较侧重业务管理，对医院市场营销、客服管理、财务预算管理、经济管理、物流管理、成本管控、内部控制、绩效管理等经营管理重视程度不够，新的形势倒逼，需要院长从重视“业务管理”角度，转换经济关注“经营管理”。
6、院长从“疾病为中心”角色转换“以患者为中心”
虽然医院一直医疗强调“以患者为中心”，其实在医院很难得到贯彻和落实，大部分依然停留在“以疾病为中心”，缺乏“人文关怀”，加之科室经济绩效核算、举证责任倒置、药占比考核等，引发过度医疗问题，导致医患关系紧张，医务人员安全没有保障，不但要靠政府高压治理，关键要真正实现医院管理要转换“以患者为中心”。
7、院长从“管控型”角色转换“合作者”
伴随着医务人员自由执业兴起，自由流动成为必然趋势，医务人员对医院的人身依附关系失去，医院对医务人员的管理从身份“管控管理”，需要变成岗位管理，把医务人员变成契约“合作者”，这就需要院长管理思维从“官本位”向“人本位”转变。
8、院长从“业余型”角色转换“职业化”
医院院长大部分是业务专家，许多院长把业务当成主业，把管理当成副业，导致不能集中精力做管理，面对医院管理压力加大，对院长职业化提出了较大挑战，需要院长专心做管理。
总之，新医改新形势，新时代新趋势，担忧改变不了现实，需要与时俱进未雨绸缪，勇立潮头，实现角色转型，因为没有医务人员参与的医改，决定道路曲折漫长，院长必然成为实现医改目标的中坚力量。
四、医院应该如何办
院长面临医生自由执业怎么办，是阻止还是因势利导，阻止医生有违背政策风险，不让自由职业医生价值不能充分体现，不阻止担心患者流失，收入减少，是考验院长智慧的时代。如果你当院长会喜欢“脚踩多只船”的医生吗？吃着锅里的看着碗里的，在医院平台上发展，还考虑着在外面如何赚外快，朝三暮四不安心工作。关键需要“五大法宝”因势利导。
1、事业留住
人力资源是第一资源。在当今社会人才竞争激烈的新形势下,如何留住人才,用好人才,是医院人力资源管理的主要任务.形成鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的良好环境.通过事业平台留住医生是关键，医生不完全是为了钱，事业干起来自然就会有钱。
2、待遇吸引
钱不是万能的，但是离开钱也万万不行，医生职业风险高、工作压力大、劳动强度超负荷，如何体现医生的价值，薪酬也就成为一个重要的体现，所以薪酬绩效如何体现向医生倾斜，誉方医管通过《工作量效能积分绩效管理模式》，按照医生工作时间、劳动超负荷情况、风险压力大情况、工作量情况、医疗质量安全、患者满意度等设置专项激励，充分体现医生价值。
3、文化尊重
再好是事业平台，再高的待遇，如果没有优秀的医院文化，不能形成尊重医生的良好氛围，医生工作环境不好，也很那留住他们的心，关键还要感情激励留人。因此，创造温馨的医院人际氛围和良好的工作、生产、生活环境，增强医院的凝聚力和吸引力，也是重要的激励手段。
4、目标引导
医院通过强化目标管理，按照确保目标、优秀目标、卓越目标体系设计，鼓励医生多劳多得、优绩优酬，让医生有目标，有奔头，有激励，静下心来专心工作，不需要更多的考虑出去赚钱去。
5、绩效考核
有了目标管理体系，就需要按照目标进行绩效考核，如果医生经常外出“走穴”，你一个人吃饱大家饿肚子，科室和团队肯定都不乐意，绩效考核办法多得是，绩效考核可以“烤焦你”，看你还敢不敢出去。
总之，虽然医生自由执业目前还不会成为主体，但是“暗流涌动”，接下来会有“疾风骤雨”，医院必须未雨绸缪，顺应时代变革，建立医联体，建立互联网医疗，加快创新步伐，通过医院自身管理转型，为医生搭建更好的平台，让医生获得“有事业、有尊严、受尊重、高待遇”，对医院管理者都是一场考验。
誉方医管
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